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由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛于9月27-29日在上海召开，主题为跨越边界-全球化浪潮中的跨国公司与中国企业。新浪财经全程独家直播。以下为联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官刘军先生发言：
主持人：联想在并购IBM个人电脑业务以后最近出的季报，非常令投资人满意。我们可以跟大家分享一下，联想在香港上市，股票是今年蓝筹股中表现最好的，不过这个时候联
想没有得意，反而给投资人泼冷水，不要对我们期望过高，因为我们追求长期可持续的增长，不是短期的利润增长。或者短期的股价的上升。我觉得可见而知，这是非常成熟的表现。联想在国际化的进程中，以后会要展现什么样的面貌？我们请出联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官刘军先生跟我们做演讲谢谢。
刘军：尊敬得各位来宾、企业界、媒体界的朋友。大家好！今天非常高兴，有这个机会，站在这里和大家一起分享联想在国际化方面的心得和体会，希望能够跟供大家参考借鉴。从今年的5月1日联想宣布非常惊人的消息。同时应该说，是非常幸运的交易。就是我们收购IBM 全球的PC业务，从5月1日到今年9月28日，整整150天。我本人经历十几年的职业生涯，十几年当中渡过非常多得150天，我自己认为本身非常的勤奋。但是刚刚过去150天，是十几年职业生涯中，最累最辛苦的一段时间。这一段时间联想从上到下，上到杨元庆，下到每一个员工，包括司机人员，身边所有的事情都发生巨大的变化。
如果现在参观联想北京总部大厦，会发现全新的气象，会看到前台有很多的老外在那里排队签到，领取胸牌进入大厦里面。也有非常精明强干，在中国业务上面非常好的业务经理在用非常笨拙的英语跟外国人交流。当然也可以看到外国人学习汉语，用汉语跟大家问好。所以整个公司环境发生非常大的变化，今天我想把这个非常鲜活的案例，快速走向世界的企业的案例奉献给大家，希望给大家有所帮助。
今天谈两个方面：第一个，围绕两个话题谈起。第一个，联想为什么选择快速国际化战略？第二个，联想150天的感受。谈到联想为什么选择快速国际化战略，其实从消息透露出来，到完成收购，直道现在，我想都是中国的媒体和企业界讨论关注的话题，作为这个决策整个过程直接的参与者和执行者，我想对于我们这个管理团队，这个选择是必然的，没有其他的选择，主要三个原因：第一打破天花板，拓展新市场。第二在PC里面，全球化整合资源，应对未来的竞争。第三个就是所谓收购的机遇。这三个原因是构成联想在这个时间地点，作出这个决策的重要因素。
我想和所有的中国企业一样，联想有同样的梦想。我们希望能够在中国做得不错的情况下能够参与到世界舞台上，希望在世界500强公司名单里面多一家中国公司。于是，联想希望能够有一个持续的增长，希望能够有一个非常高的增长期望。如果看联想的发展，我想也是非常有代表性的。像其他的公司一样，从一个种子长成一个大树，经历三个阶段。第一个阶段是所谓的1984年，联想是1984年成立的公司。头10年算是一个资本的原始积累阶段。做了很多的业务。然后因为当时在中国的市场上面，没有这么好的投资环境，有风险投资，有很多的策略投资商帮助企业发展起来，当时联想走过漫长的原始资本积累的阶段。到20003，联想进入快速增长的阶段，形成了主营业务，自制品牌的PC，随着联想的飞速发展，联想公司日新月异。从小公司成长成为非常有中等规模公司。但是2005年以后是第三阶段，国际化崭新的阶段，我谈这个问题，是把中间的阶段，1994年到2003年这个时间放大，放大这一张图大家可以很容易理解，联想遇到问题是什么？联想为什么在持续发展上需要做重要的决策，很重要的原因就是联想在自己精、钻的主营业务PC已经遇到发展的天花板。这个就可以看到10年当中，所谓的市场份额和销售额的增长图，可以看到2000年以后，有一个明显的放慢。原因就是联想业务过于依赖单一的中国市场，过于依赖单一的PC业务，于是可持续增长产生问题，谁是下一个推动联想营业额，联想的规模上升到新的动力和引擎，这是为什么联想从2000年以后，进行很多的尝试，战略上面的尝试，最终选择国际化有所突破的重要原因。
那么刚才是谈的所谓的进取的一面。如果退回来看保守的一面，真正内心的感觉，就是逆水行舟不进则退，如果我们细心的分析观察，整个PC行业竞争的趋势。我想联想得出的结论也是一个必然的。就是我们必须在PC领域里面更加的拓展市场、跨越边界。使得整个的企业，在全球范围内整合资源，应对全球的竞争。我们可以看到中国市场在2002年成为环全球最大的第二大PC市场，成为焦点市场，而且这个市场不断的开放。资源进行全球化的组合，如果一个本土的公司，仍然固守在原地不动，利用中国有限的资源，有限的研发资源，有限的运作资源，我想其实是非常难以在闭关自守的土地上继续保持长久的胜利。
同时很重要的原因是笔记本的成长。笔记本现在在中国只有18%左右的市场份额。在所有的PC里面只有18%是笔记本，未来怎样？将来3年以后，可能上升30%、40%以上，产业面临巨大的变化。笔记本的到来，使得规模竞争的门槛提高了。以前竞争领域里面，有限的资源、有限的市场可以竞争，但是未来的笔记本就不能竞争。比如研发的费用，一台笔记本电脑的开发费用至少1000万以上，如果生产100万台每一台只有10块钱的成本。所以如果经过简单的计算可以认为，中国整个的笔记本市场只有200万台，所以从数字的计算可以，笔记本时代到来得出一个结论，我们需要扩大规模，上升规模竞争的门槛，才能找到安全的地带，这是第二个联想走国际化PC的原因。最后一个重要的力量，最关键的时候推了联想一把。联想最终选择了快速收购这样国际化的方面。那就是IBM全球PC业务，因为多年的亏损，非常有意愿把它卖出来，而且经过他们的分析，他们认为未来PC工业的主导者将是非常有强烈的中国。所以他们看中联想，联想已经成为第八大全球制造商，而是全球第二类赚钱的公司。联想是高效率的公司，是可以盈利的。这是全球市场上绝无仅有得。这一张表是天赐良机，如果仔细分析，联想收购比惠普收购康柏更加的互补性。联想消费是做得非常强，联想的PC消费在市场占有第二名。从产品来看，IBM强在笔记本。有一个非常好的产品品牌。联想在台式机的经营里面非常好，名列前茅。每年都获得最高的设计的奖项。
联想的PC设计方面是最优秀的公司，地域上面联想拥有非常好的资源。是宝贵的财富，IBM在美国全球160个国家有最好的资源，这样最佳的组合，可能产生未来PC行业的领袖。基于这样的几个原因，简单说志向竞争的需要，基于联想面对风险，勇下决心，实际上没有一个人认为没有风险。所有参与决策人，非常的清楚前面面对什么问题，绝对是地雷战。不进则退必须作出选择，这是为什么联想作了这样的选择？
那么150天以来，如果让我谈感受。我有三条。分享给大家。第一条是这是正确的战略选择。第二个整合的任务还非常的长，非常艰巨。第三，中国的企业通过一段时间的接触实战，我们觉得对中国企业的信心在增强。刚刚提到这是正确的战略选择。这一张图画出了联想在中国的竞争情况，很多记者朋友非常关心，联想在中国怎么样？收购以后在中国做得如何？非常清楚，在相当长一段时间内，新联想业务本身扮演着成败关键的要素。可以回答大家我们取得巨大的成功，在中国市场，在过去若干年，联想能够长时间保持中国市场绝对领先地位之、主导地位。很重要的原因是我们建立非常强大的庞大的销售和服务的网络体系。如果看到一家PC服务点肯定是联想，我们的销售规模，保有量在市场领先于第二名两倍半以上，其次我们已经建立非常好的供应链、黄金供应链。联想的客户达到产品最新鲜的产品，比如上海的客户。我们在上海有工厂，所以在上海买一台PC，这个PC一定在上海的工厂制造，而且里面的零件在三天之内在海关进口的。整个供应链非常的优化。高效率，没有任何的供应商可以跟我们竞争，最后是产品创新，这几个方面构成联想过去在中国成功的要素。
完成这个收购以后，我们得到非常强力的拓展，提升我们整个品牌的满意度，同时全球的研发布局，特别强调笔记本的研发，因为售后服务包括非常强大的笔记本研发团队；在日本有400的位工程师，是产业界最早进行笔记本设计的团队，已经成为联想开发的大后台。最后包括全球的运作等等，我们有更大的规模，更好去跟供应商谈判的团队。所以这些加强我们在中国的竞争优势，分享数据，上面记录我们一些数据。可以看到，从整体PC来说，我们整个的行业整个中国市场，平均增长13%左右。这是IDC发布的数据，联想达到42%的增长可以看出我们增长是非常高过平均增长我们是增长最快的厂商，尤其在消费台式笔记本两个领域里面，联想在过去半年里面取得巨大的成功。
这一张刚才提到这是新联想，整个的联想业务上个季度的财报。可以看到各项主要的指标包括营业额的增长、利润的增长，毛利率的提高，现金周期的运转。各项主表非常的理想，得到非常好的改善，这个成绩单超出我们管理团队本身的预期，不仅联想业务在中国得到飞速的发展，同时我们非常意外欣喜的发现，在全球的业务，收购IBM PC业务里面，实现扭亏为赢。这是非常不简单。长期以来这个业务是亏损，但是这个季度赢了。这个背后确实可以看到正确的战略方向带来非常好的效应。第一个整合采购成本，就带来这么大提升，我们成本得到非常好的控制，从亏损业务变成赚钱的业务。我想第二个重要的感受是整合，任重而道远。可能所有的人分析说两家公司的整合有挑战，有三条可以作为联想国际化的挑战，这是我经过150天切身的感受。，第一条是赢得尊重，我想一家中国公司和美国公司的合并，不同于一家日本公司或者一家欧洲公司和美国公司的合并。通过这么长时间跟外国同事的交往，我发现中国有很多方面做的不好。大部分的，像美国的同事对中国制造知道非常好。对中国的印象，和今天对中国的印象完全的不同啊。所以收购以后我们做大量的工作是沟通，请很多收购过来的外国同事到中国来，看看北京、上海。看看中国的公司，看看联想，经过一圈的参观，每个人都巨大的震动。他们过去的印象，因为大部分人从来没有来过中国，过去的印象停留在中国20年以前的中国的印象。对中国公司的印象也是这样，完全是过去的印象，现在他们非常的震撼，看到我们这么现代化，几乎是世界上面最现代化的都市，这么好的公司这么严格的管理非常的惊讶，这是大家迎来一个挑战，只有互相了解，互相尊重才能谈到整合。第二点是克隆核心竞争力。其实企业成功有些是必然，有些是偶然。那么真正国际化以后，我想这是一个非常好的考试，看企业他的成功到底是一个真正有实力的英雄好汉，还是基于以下的幸运儿。你的核心竞争力到底有没有？而且有了核心竞争力以后，这个核心竞争是不是可以克隆的。在中国成功和不是可以克隆到全球的成功，这是核心的关键点。如果没有核心竞争力，没有这些成功我们谈国际化都是乱谈的。
最后一条就是所谓更具包容性的管理文化。这是很大的挑战，因为中国有非常强的历史，有非常强的文化的背景。大部分中国公司有非常强的文化管理的特色。那么怎么样能够把文化更加的开放，变成一种包容性的文化，这个非常的关键。其实中西方文化非常大的差异，我们有很多管理上、挑战上。文化和管理的文化挑战摆在我们面前。比如文化上面，我们中国公司以成功的管理著称，比如打卡的文化，这是管理的文化，而西方是自由的文化。这典型代表是他休假的文化，再忙到我休假的时候我们必须休假。这是一个大的差别。比如收购以后，很多中方的经理领导老外的同事，这个时候出差非常的尴尬。老外在公务场舱，我们中国在普通舱等等。这是巨大的差别。如果提高这边，就意味着成本的增加，如果提高那边，就意味着员工的保留问题。很多问题需要我们解决。最后对中国企业大有期望，经过改革开放20年，中国有很多的经验和能力。我想联想在创新供应链管理、在质量管理、各方面合并以后，真正发觉没有这么大差距，我们经过这么长时间的学习改进做得还可以，但是中国企业确实有明显的优势，在全球上面竞争有资源的优势人才的优势等等。最后我特别想提的观点，所有的教科书、MBA，都学习西方公司的管理。但是我们必须问一下是否这个对管理文化有所进步？我感觉到其实经过整合以后，我发觉中国的企业，已经形成独特不同于西方，更好于西方的企业管理的思想，比如文化管理等等。其实这些完全可以被全球的企业界借鉴的。以上就是我所有的观点，也是特别希望借这个机会表示一下感谢，这样这一段时间是关键的时候，我们得到来自于各界的朋友的关注和厚爱。虽然挑战巨大，但是所有人作出努力，希望不辱使命。谢谢。
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