毕博咨询公司董事总经理朱农飞演讲实录

　　

　　2005年并购国际论坛9月24日/25日在北京东方广场-财富会所举行，论坛由对外经济贸易大学中美国际管理学院、中法国际管理学院和《中国科技财富》杂志联合主办，新浪财经独家网络直播，本次论坛主题为“走出去并与外国企业合作共赢”。上图为毕博咨询公司

　　主 题：购并后的整合管理

　　主讲人：毕博咨询公司董事总经理 朱农飞

　　今天我主要是想讲一下购并以后的整合。这个稿子在国资委去年做的国际论坛上用过一次，现在比较多讲的是购并，主要讲购并之后是什么样子。

　　从全球来说基本把购并分为五个阶段，到了上个世纪90年代购并进入了第五个浪潮，经过每一个阶段，每一个购并都有不同的特点，前面几个老师都讲过了，所以就不重复讲了。

　　就目前来讲，中国除了一些垄断行业之外，大部分的行业都是知名度比较低的行业，我们从五个方面来讲购并给大家的机会：

　　第一，技术进步，本身购并带来的需求，要求我们生产规模增大，需要进行大的投资，需要选择一些不同的渠道进行销售，因此技术进步本身给购并带来了机会。

　　第二，客户需求发生变化，不在追求单个产品，而是多种的服务。

　　第三，竞争环境。竞争环境的变化，特别是整个竞争区域的变化，还有压力的增大，还有政策，特别是管制的放松，很多管制的放松也带来一些购并的可能。

　　第四，宽松的融资环境。

　　购并到底怎么样？实际上毕博管理咨询也做了调查，发现几乎有50%的购并案达到了预期的效果，这个预期的效果实际上我们可以看到从结果来看并不是十分满意的，为什么是这样的呢？我们经过调查，有500家，50%的企业没有达到预期的目的，50%企业在购并后前四到八个月生产总体下降，还有60%的企业没有收回资本成本。反映的问题是什么？购并有50%并没有达到预期效果。我们再进一步看多数通过购并所带来的优势并没有实现，可能在一开始预期购并的时候会带来成本的优势，会带来效益的产生，但是并没有最后实现。到底是什么原因造成这样的失败？到底是什么原因使我们购并效果只有先期的50%的效果？我们发现有很多的原因，但是有这么几个方面实际上是最主要的，一个是和公司的文化，不协调的公司制度；还有一个是一开始缺乏财务的承诺，还有沟通渠道不顺畅，协作的双方过分乐观，等等这些都是造成购并过程、购并之后这些效应没有完全地发挥。

　　因此这样的调查结论是什么呢？实际上多数的CEO认为购并之后的整合是否能够实现购并承诺的关键要素，因此对我们来说，在整个的购并过程中间，我们把整个购并过程分为三块，购并前的战略、策划、思路，购并的购并的思路20%，交易是14%，对整个购并战略是60%，这个是通过调查得到的一个概念。购并成功与否，90%的人都认为购并后整合是一个很重要的因素。

　　整个购并的成功需要全程的资源投入，我们讲一般典型的购并主要是四个阶段：

　　第一，购并的战略，这时候我们看想法，到底选择谁，为什么进行购并，我们需要在什么地方，我们的互补性在什么地方，这个是可以考虑到的。这样我们讲这块是很关键的，对购并来讲是很关键的。

　　第二，有了这样的购并思想之后，就是选择一个购并对象，到底哪个对象是我们的购并对象。然后选择购并对象有两个选择，一个是业务的选择，最近我们邦大的会计公司，非常建议他不仅是组织

审计公司，审计财务指标，在中国进行购并，更重要的是业务，业务是什么样的，财务的数据只能反映一部分，但是业务到底怎么样，这块，尤其在中国财务账和业务的状况有很多并不是完全匹配的，因此为什么请审计公司做，更重要还有请咨询公司，对帐面业务进行全面地判断。这时候我可以对选择的对象进行完整的业务评估，对市场进行评估，对并购业务状况进行评估，最终对财务进行评估。

　　第三，谈判。谈判的过程中间同行会对过程审计，一旦谈判之后，实际上剩下的工作基本上都是公司内部自己来做的。这个就是讲的购并后的整合，我们可以看到，在一个购并的过程中间，前三个阶段几乎所有的人都会花很多的时间去做，但实际状况是什么？第四个阶段的时候没有人做，为什么？购并结束，交易尘埃落定，没有人关怀了。但是我们看真正的业务过程，真正业务的产生，都是在购并之后进行的。这里面大量的矛盾，大量的问题，都会在这个时候刚刚开始，因为两种不同的问题，两种不同公司融合在一起，这个变得非常重要。

　　因此今天我主要讲购并后的整合。

　　从毕博来讲有五个方面。

　　第一，战略。

　　第二，这样的战略是不是和我们购并的目标符合，再是组织，组织是最敏感的问题，购并之后怎么把组织购并在一起，形成一个文化的融合，这个在组织上面。

　　第三，购并本身会产生的效应，生产怎么做，物流怎么做，战略采购怎么做，这个都是反映在效益上面。

　　第四，流程会是什么样的，如何去流程，如何做持续的沟通。

　　这四个方面构成了我们购并。前三个很风光，大家很愿意参加，好像这个是很激动人心的事情。但是购并完了之后没人管了，实际上很多的问题，很多的矛盾，都产生在之后。实际上惠普的案子就是这样，购并的时候很神秘，这样大的公司，大家都很风光，购并宣布了。但是购并之后到底怎么样？几年以后人们会怎么看这样的购并，实际上很多问题都在购并以后的五个方面。我可以说很多的购并思想是很好的，从战略角度讲是没有问题的，但是为什么失败呢？实际上很多的细节都是在购并以后没有做好。整个购并的过程分三个阶段，表现价值，实现价值、创造价值，因此我们讲整个购并，实际上预期的价值和创造新的价值是购并的关键，因此关键是你能不能创造出长远的价值，而这个价值需要两种文化购并之后产生的。

　　因此在这个基础上，我们讲毕博根据我们的研究，根据我们对很多问题案例的分析，我们准备了一百天计划，这一百天计划实际上是购并成功的一个很重要的关键。这个一百天计划实际上就是从三个方面来看的，第二个是实际价值，最后是创造价值。因为整个一百天计划是分了三个阶段完成的：

　　1，在整个购并计划开始的时候，大公司型的战略、购并战略之后，这个计划开始产生了。因此整个的计划第一个阶段就是6到8个星期，是有购并的目标和模式。

　　2，就是用三到六个月的时间，来看实际的整合。

　　3，这个是一百天计划的关键，在这个过程中间，对未来购并优化和价值创造打下了一个基础。

　　这三个阶段设计和整合的阶段是非常重要的过程。在整个阶段过程当中，从计划到优化，有很大的过程，就怎么样对这个项目进行控制和风险，以及变革管理，这个是我们讲的很重要的一些方面。

　　所以第一个方面我们讲既定了购并的目标是非常重要的，我们为了迅速地实现成功的购并，组织管理层尽早地落实整合的目标、策略，并开始定义过渡群的运作模式，当这两个公司开始合并的时候，过渡性的模式是什么？这个是成功的关键。因此这个操作问题要非常仔细。我们讲有整合有限评估度，对业务的模式，对流程，对整个的时间又要进行一个评估。特别是把两个公司综合在一起。业务流程到底是什么样的？哪一块是主业务哪一块是支持性的业务。

　　应该说购并的运作产生了重大的影响，必须有一个明确的完整的统一的运作模式，保证发生的巨大性，因此在购并过程中间一定要界定哪些是关键的要素，关键的业务，关键的要素、业务中间一定有一个合理的详细的安排。这一百天计划就是针对这样一个关键要素和关键部分而设定的。前一百天的计划和后续的计划可以整合成一张时间表，这个计划、实施的关联因素和价值的最大化产生，所以我们说一百天计划是最重要的。

　　一个完整的计划是整个过程成功的要素，因此我们在一百天计划的时候，有一个非常详细的清单，到底哪些因素在考虑，而不需要重新设计说考虑内容市场，这里面有法律的要求，有运作的要求，有整个战略的规划，有流程，有要素的配合等等，这样强势的计划，有一个一百天的计划，当然我们不是讲一百天计划怎么做。所以我们讲是套用的方法作为一个很好的途径，强势的方法保证了一个完整性。

　　实际上一百天计划为我们价值创造提供了一个完整的基础，这里面我们又列了一些，比如说整体战略是什么？每个业务单位发展计划是什么？还有审定每一个单位的指标，这个过程中间研究处的业务指标要发生哪些变化，这个变化是什么样子的，这些要制定出来。还要确定、量化、协同效应，协同效应实际上是购并整合的一个很关键的要素，因为确定协同效益是非常重要的。还有一个速赢的机会，因为这个对我们购并的实现是会产生一个很重要的心理影响。如果这两个公司购并之后没有实现速赢的话，对员工的抱怨，对很多部门合并在一起，对购并计划都会产生影响。如果你有一个很好的速赢计划，信心是受到鼓舞的，会打消很多抱怨，这个时候你不会凸显出购并的影响。因此有一个速赢计划对整个过程是很好的一个鼓舞。我举一个例子，我们原来的业务增长50%，当有一个速赢计划的时候，业务是25%的时候，这时候你宣布对股市，对内部所有人都是一个鼓舞，为什么？因为人们很快看到的这个效果，认为很不错。

　　还有一个就是突出人事和障碍，购并最主要的就是在人事方面，人员的安排，一百天计划里一定要事先做好安排，到底这些人员安排在什么地方，否则就会对未来有影响。

　　还有未来架构蓝图是什么？还有并购管理流程，怎么样制定我们的计划。还有促使员工参加变革，对整个项目进行变革，这些都是我们的一个很重要的基础。

　　执行速赢，实际上我们讲速赢计划有几块可以考虑，一个是预算模式、一个是决策模式，人力资源、物流平台、采购等等，这些都可能成为速赢的一部分，到底是哪一块，可以根据整个企业去分析速赢计划。所以我们觉得速赢计划对购并是非常重要的。

　　第三个阶段是最难的一个阶段，没有人愿意去宣传，但是又是一个默默无闻地工作，这个阶段就是价值的创造阶段，到底这个案子成不成功，就是看未来在这方面做得好不好，整合了没有，采购上整合了没有，还有管理上整合了没有等等，这个是我们讲的最重要的一个方面，这块可能关注的不够。上次在国资委的大会上也谈到了这个问题，可能是前三方面关注比较多，这之后就是企业内部的问题，但是这里面又是非常烦琐，真正地产生效应的应该是这个阶段。比如说整个战略方案的关注是不是一致的，比如说最佳方案是不是共享的，我们的技术是不是合理化？我们的业务方案是不是合理化？等等。这些都是我们整合在一起的很重要的方面。因此这个是我们讲的第三个阶段。

　　如果运用我们的方法，只要解决20%的资金就可以获得80%的收益。因此最快的就是关键在什么地方有所了解，不需要每个企业重新摸关键在什么地方。我们分析，对渠道、品牌、市场进行分析，会发现关键在什么地方，这样去做它。所以在20%的关键问题上解决了，就可以获得80%的收益。因此这块是购并以后的整合提供了一个比较好的方法论。

　　在整个购并过程中间一个关键的因素就是怎么样留住客户，留住客户是购并的关键。因此怎么样把客户留住作为一个贯穿始终的过程，不论在第一个阶段，不论在第二个阶段，无论在第三个就段都是贯穿始终。因此在购并过程中可以看到对客户的关注是我们购并中很重要的一个环节，这也是一个经验的做法。因此在计划、购并、实施的过程中间都是不断地构思，包括我们自己也是，我们毕博把整个安达购并了，购并的过程中最重要的是什么，到底客户群是什么？有现在的客户，有将来的客户，潜在的客户，对客户做一个计划。

　　还有包括跟客户有效沟通的计划包括八个方面，这个是很重要的，让你的客户对购并有一定地了解。

　　加强协同效应，很多购并都是为了协同，为了整合在一起，因此产生上先统一的新闻效应，这是非常重要的。

　　整个购并还有一个很重要的过程，就是变革管理，主要是针对公司内部的，包括这两个文化结合在一起的公司内部的购并，有一个购并的沟通，对变革的一个宣传，是一个很重要的呼应的过程。

　　一个完整的购并过程，对人员的安置、员工的安置，对关键员工的关怀等等，这些都是整个变革管理的一个很重要的关怀，对员工，对领导班子的安排。

　　同时还有风险机制，有完整的一个过程，包括项目管理、变革、整合管理，都有风险沟通，在变革过程中间有各种各样的风险。

　　因此毕博根据我们对并购的咨询有7点经验，可以跟大家一起分享：

　　第一，员工是第一位资产，保持关键员工这是一个重要的措施，所以我们讲第一个就是变革对员工的作用。目前中国购并，结果是什么？可以看到主要人员流失，很多例子可以看到，当购并发生的时候，往往使公司动荡，我们讲这个意义是非常重要的。

　　第二，制定坚持一个底线，是市场协同的一个关键。这个底线就是，如果我们要做这样一个购并，我们最大的损失在什么地方，失败在什么地方，利用盈利的观念指数，这个是非常重要，为什么？因为这样让我们有一个清晰的目标，如果达不到这个指标，购并是失败的。所以逼着我们发现速赢，逼着我们实现这样的计划。

　　第三，合并所需要的时间，这个是很重要的。所以管理层参与一百天计划的制定，运用管理技巧，反映出这个需求。

　　第四，分支机构的合理进程，建立必须在了解客户的信息的基础上进行。

　　第五，建立专门的整合班子、整合的办公室。

　　第六，开放内外沟通，对沟通过程中的价值保持是至关重要的，这个是定期地建立沟通渠道，包括上下沟通，包括内部的沟通，包括CEO跟股东的沟通。

　　第七，会造成关键业务的停顿和延迟，这个需要注意。在公司期间，两个公司在一起的时候，

信息化的过程一定要有防备。因此你要做一个救护，要做备份，要有安全系统，要进行培训，否则就会影响内部的管理和配置。

　　这个就是我们的经验。今天利用这么短的时间和大家分享一下在购并过程中间的一些想法。所以总结我们的一些经验就是购并是很重要的过程，但是购并以后的整合是我们购并成功的关键，起码50%的CEO都是这么认为的，购并的整合很多失败是在购并整合的不到位，有这样的过程。所以我们希望每一个企业在购并过程中间关注购并和整合。

　　主持人：

　　非常感谢朱总的精彩发言。我们知道在过去很多跨国企业的并购案例中有很多研究机构证明，在过去的跨国企业发生了购并案中发现了73.5%的失败，比例非常低。大部分并购失败的案例都是并购后的整合，朱总讲并购后的整合非常关键，大家如果有问题可以向朱总提出。

　　朱总，我想您提出两个问题。

　　第一，是我们知道在去年12月8号联想并购IBM全球的PC业务，这个案例为中国企业走向世界实现跨国并购案例的一个非常典型的案例，当时媒体有很多报道。我们知道在联想并购IBM的第一个季度以后，联想出现了赢利。您是中国非常资深的并购专家，如何看待并购后第一个季度的盈利。

　　第二，我们知道在过去几年TCL并购

阿尔卡特和汤姆逊，这个案例在中国也是非常有影响的。您对李东升在多个场合发表了言论，当时他们走出去实行跨国并购，实现效应也是性质很高。但是李东升对实现汤姆逊有几个亿的亏损。您对这个案例有什么评论？

　　谢谢！

　　朱农飞：

　　我觉得并购都是企业的行为，中国的企业随着规模的扩大，随着市场份额的有限，实际上并购特别是走到国外并购必然趋势，就是说实际上每一个公司都有这样一个发展过程，关键的因素就是说你对并购一开始的战略，你对你的合作伙伴的选定，以及并购之后的工作，这是一个很重要的因素。我不知道联想的具体情况，一个月的赢利不能说并购就成功了，但是起码在这个过程间有一个很好的启示，就是并购有一个很好的速赢点，是一个很好的振奋。大家都怀疑，我也看到了，联想并购IBM到底是不是成功，反对居多，这个是一个信号。他掌握了速赢点，是不是把握了速赢点，未来是什么样的不知道，但是可以看到它寻找速赢点的时候有一个很好的展示，但是并不能说明代表未来，起码这个速赢点给我们的启示就是说这个并购应该是成功的。因为绝大部分都反对，说可能不行，可能会失败，这时候的速赢点很高。我讲这个并不代表过去，根据我们过去的分析讲未来创造价值，一定对未来的业务进行更好的整合，这个我们拭目以待。当然他们的整合还在进行之中。这个是很重要的一个方面。

　　TCL也很难讲，内部的工作都有自己的判断，对于在外部的时候，说老实话真正的意图是什么？但是有一点可以讲的，就是说未来的购并一定要考虑复杂性，不是一个简单的并在一起，有协同效应。表面上可以有协同效应，但是如果不通过一个整合不会发生协同效应，不是说购并了一个公司，有了一个品牌，就会产生协同效应，您一定要整合，这时候为什么要购并这个公司？要整合渠道，为了协同效应，为了客户，要争取客户。所以你的购并的目的和你未来的实现是不是结合在一起，这个是一个问号。所以那50%的失败很多都是在说老总有这个想法，但是最终并没有实现这个想法，这个就是并购没有很好地整合带来的失败。很多的失败的原因不一定是战略，不一定是购并本身，而是没有进行到位。我很难讲那个公司到底是什么样的情况，因为我们毕竟没有深层次地了解。

　　主持人：

　　我还有一个问题，我们知道中海油并购美国优尼科公司，在全球闹得沸沸扬扬，媒体报道满天飞。朱程旭作为一个CEO发表了一个言论，他很后悔没有并购美国优尼科公司，您怎么看待这个问题？

　　朱农飞：

　　这个非常难讲，因为这里面涉及到很多政治的因素，就是跨国并购有很大的政治风险，我们对跨国政治风险是什么样的。所以很难讲这样的政治风险凸显出来。联想并没有风险投资，尽管有，但是很快就过去了。所以这个政治的风险，还有这个时机的把握是很难掌握的。但是不管怎么样，一个政治风险在并购过程中间是必然存在的。因此我们对政治环境的了解是有很多准备的。耐克公司进入中国的时候并不是茫然进去的，请了很多咨询公司对市场的政策、法规做了非常多的研究之后，才做这样的并购。所以不是说马上就做，可能你没有准备充分，可能你对这个市场的政策环境并没有了解。

　　所以我给大家的建议就是说以后企业进入国际市场的时候，一定要对整个国外的所在国的背景，特别是政治环境、法律环境要做很充分地了解，然后再选择一个适当的时机进行购并。这个就是对背景了解的不是很充分。但是也不是一个坏事，优尼科公司在美国很小，美国的公司购并它，对雪佛龙来讲也未必一定是一件好事情，因为在外界的分析来讲，的确没有一个协同效应。对中海油来讲倒发挥了效益，对优尼科来讲大部分的资源都是在亚洲，而中海油重点也在亚洲，这有一个很好的资源互补效应。当然雪佛龙说通过它进入中国市场，这个很牵强，雪佛龙大部分都是在本土，所以很难说是一个很好的效益，未来也会败掉，所以很难讲。但是给我们的启示就是说购并有很多风险存在。

　　主持人：

　　非常感谢朱总的精彩发言，谢谢！

　　提问：

　　朱总您好，非常感谢您刚才给我们整合提出了一个非常精辟的思路。我想具体就问一个，您刚才说整合当中防止核心人员的流失是非常重要的，并且我们经常看到这样的事情，其实它是一种对企业文化的认同，包括跨国并购业存在的不光是企业文化，还有国家民族之间文化的差异。在这样的过程当中，这样的整合有什么好的思路？谢谢。

　　朱农飞：

　　实际上对于人员，特别是对关键人员，我觉得的确是要单独做一个方案，现在不光光是说国际并购，国内的并购，我在进行一个并购的过程中间，还有很多重组过程中间，实际上人员的计划，我们讲应该整个购并，或者是整个重组过程中最主要的。也就是说我们第一步要确定核心人物是哪些，领导一定有充分地认识。我对核心人员进行组织的时候，要设立一个明确的组织结构对这些核心人员。对于核心人员组织的岗位到底是什么？这个时候要进行设计，而不是说留住就行了。关键就是说留住位置，按照我们中国话就是说“把这些核心人员的位置留出来”。

　　第三，把这些人的位置留下来以后，还有一部分很重要的原因就是沟通，没有沟通。做一个合理的沟通计划是很重要的，你跟关键的人员讲为什么购并，我们购并的因素是什么，购并之后是什么样的，想法是什么样的。很多人员的流失不光光是位置、金钱的问题，还有不了解整个购并过程。所以定期的沟通，让他们了解购并的意图也是非常重要的。还有未来的人力资源部和工资、薪水的匹配，这是非常重要的。

　　这四个方面整合在一起能够留住关键人员，而不是说这些都是我的员工。这样一些非关键人员的流失是正常的。我们讲流失过程中间到底是关键人员流失还是非关键人员流失，这块是重要的。针对关键人员制定一个关键的沟通计划，实行一个关键的岗位职责，还有制定一个关键的福利薪制，三方面结合在一起，就可以把这些人更好地留住。

　　您提的这个问题对于很多国有企业购并都有借鉴意义，实际上购并和重组失败的原因很多都是因为没有把主要的人员留好而造成的。

　　主持人：

　　我们用热烈的掌声感谢朱总的精彩发言。

　　首先感谢大家坚持到现在，在此我们非常感谢演讲嘉宾，感谢他们为2005年并购国际论坛提供真知灼见的演讲，我代表主办方中法国际管理学院、中国科技财富杂志社，承办方富邦汇金公司，向主办方对外经贸大学刘宝成院长，协办方终身领导艺术管理学院、美国国际集团、国研网、中华企管网、中国管理咨询网、赛迪网、联信融通咨询公司，新浪网、国际融资杂志社、国际金融报等媒体的支持，表示诚挚的感谢。本次论坛经过两天来深入探讨了企业跨国并购和外资企业并购国内企业、海外上市的战略、制度改革最佳实践和创新历年，分享了专家的高效的方法、策略和经验，交流了如何实施个国际化战略，如何迎接挑战机遇和挑战，如何通过走出去战略与外国企业合作供应的一体。通过广泛的研究中国企业做大、做强、做久，走向国际化的趋势，并购作为企业的资本运营手段将发挥越来越重要的战略作用，唯有如此，中国才能真正孕育出一批能够在国际舞台翩翩起舞的五百强企业军团，在此向各位到会的来宾表示诚挚的感谢，下面我宣布本次论坛圆满闭幕，谢谢大家！