程虹：五度模型决定企业文化的有效性

    2005年9月23日下午14：00“2005企业文化网络多媒体传播高峰论坛”将在北京中华世纪坛隆重举行，高峰论坛由阳光传媒集团旗下阳光导航网络技术有限公司全力举办，新浪网财经频道独家网路支持。是中国首个以推动企业文化实现网络多媒体传播为主体的专业高峰论坛。 以下是阳光导航网络技术有限公司总裁程虹博士演讲实录：

　　程虹：

　　企业文化建设中的信息不对称，它的核心实际上是文化失效。都在说文化非常重要，从八十年代开始，中国的企业文化建设风起云涌。二十年时间过去了，也很难说我们的企业文化建设，在企业当中到底起到了什么样的作用。

　　昨天晚上和蒙牛公司的副总裁孙炎虹先生在一起，他归纳到最后，说蒙牛的成功应该说创造了一个非常大的奇迹。蒙牛的成功最后是文化，因为他的磁性非常大，因为他没有太突出的信息文化。包括超级女生，很大程度上都是蒙牛支持的，那么蒙牛为这个活动印了二十余万份宣传单，才有这样的影响。所以我认为文化不应该成为一种热点，而文化的有效性才应该是一个热点。也就是我们的文化建设当中，怎么样真正有效的传递我们的文化内容，真正使我们的文化从一个抽象的理念或更多具有一种创意性的东西，成为企业真正的一个管理部分。我们说大企业需要文化管理，是因为在这么一个大型的企业当中，如果没有文化的自律性，长期依靠外在的从上至下的这种外在的约束机制，那么对于一个跨区域，甚至跨国度的一个企业来说实际上是非常困难的。

　　作为阳光导航公司来说，今天主要想为大家解说的是企业文化建设的有效性问题。解决方案就是采用互联网多媒体形式来解决。谈到文化的有效性需要指出一个问题，文化的有效性如何衡量？我认为，任何事务如果不能变成一个模型，或者不能变成一个可度量的东西，它永远只能停留在理念和思维的层面，不可能成为企业管理的一个工具。

　　企业文化的有效性包括哪几个方面？我们将它总结为所谓企业文化的五度模型，就是从五个纬度来看待企业文化的有效性。那么企业文化有效性的第一个纬度，是它的传播的广度。实际上我们可以去看一下，没有哪个企业的文化有很大的差异，我们可以去看看不同企业的文化理念实际上都大同小异，很难说某个企业是因为某一个理念起的化，某个文化渲染的好他就成功。这是不可能的。我们之所以说这个企业文化建设的好，是你会发现这个企业从上到下每个人日常的经营和工作行为当中他们的一致性是一样的。

　　蒙牛这五年之所以能够出现这么多奇迹，蒙牛去年酸酸乳的销售额是接近10个亿，这一个产品今年可以达到27个亿，之所以是27个亿，没有超过30亿，核心的原因在于什么？核心的原因在于他们的生产能力不足，而不是没有这个需求。但蒙牛为什么能够将这么一个普通的

湖南卫视的这个活动办的全民皆知。李敖前天在北大非常受欢迎，实际上比李敖更受欢迎的是比李敖前一天到达的李宇春，他来了之后被所有的本科硕士生包围。说明这个传播的力量之大，渗透力之强。一个文化在一个企业里面，如果不能传播到每一个普通的员工和客户，我们说这个文化是没有办法成功的。最多只能叫做一种贵族商人对文化价值理念的欣赏。

　　而恰恰相反，现在大量的企业文化建设，都停留在满足领导人的个人愉悦这个层面上来，做了很多秀，起草了很多价值观，然后与时俱进，随着时代的不一样，每个领导上来都提一套价值观，实际上你会发现这个企业并没有文化。为什么？因为他们的文化里面不能被广大的员工，不能被他广大的客户和消费者所认同、所认知，因为他传播不当。

　　那么文化的第二个方面，就是我们说的表现的深度，一个文化的价值理念虽然重要，传播到别人的手上也很重要，但是能不能被别人所接受，这才是最重要的。并不是每个文化的价值观，每个文化的远景都能够被人们所接受，这里的核心就在于我们忘记了一个基本的实施，我们的文化不是那些决策者设计的文化，而是被消费者、被员工所接受的文化，而消费者和员工是谁呢？我们的不对称在于我们的设计者非常高深，但是我们的接受者实际上是非常通俗的。比如说一个普通员工实际上他的文化程度是不高的，我们搞了很多的文化价值理念，去让我们的普通员工去说这个东西好不好，员工硬着脑袋说非常好，实际上他并不认为他好，因为他不懂，他没有接受，这就存在一个我们的表现力不生动。表现力不生动的更核心的问题是我们的文化建设心中无人，根本不是希望把这个文化让我们的普通员工去接受。所以采取的形式非常生硬，非常单一，没有一种非常生动的方式让员工去接受。这是我们说的表现的深度。

　　在这个意义上，我觉得毛泽东是一个伟大的文化大师。中国革命的很多价值理念，鼓动起那么多农民起来闹革命，就6个字，打土豪分田地，再说的理论化一点，无产阶级起来闹革命，失去的是锁链，获得的是整个世界，就是这样的理念，非常通俗了生动的一些表现方式。这种文化才有深度。

　　第三个纬度就是我们所说的积淀的深度。文化并不是领导者价值理念的个人张扬，在很大程度上是企业文化建设的过程，所以文化需要多年的积淀。关于这一点，余教授是这方面的顶级专家，各位都看过我们余老师一系列文化方面的精采论，实际上一个企业的文化也是多少年积聚下来的。但是非常可惜，很多企业的文化建设都是断代史，还没有过去三年，文化就不见了，他根本没有办法回溯，也更没有办法延展。为什么？文化实际上是被员工所掌握，但是文化是没有任何的载体，文化是需要的物理载体，不是单纯的价值理念，这个物理载体是什么呢？没有。

　　第四个就是互动的程度。企业文化更多的是一个从上至下的一个传递。其实企业有两套系统，第一套系统就是行政管理单一的，单向的。第二套系统就是我们所说的文化系统，更多的是从上至下的，文化建设之所以说不是某一个领导人的灵光一现，是因为文化建设的承载主体是无数的员工和无数的普通消费者，你只有从他们身上才能够吸收到我们应该所获得的一些文化的价值，然后将它传播下去。而我们现在恰恰相反，缺乏有效的载体，去将上下的文化进行一个互动的过程。没有一个互动的过程，所以我们更多的是简单的说是领导人的定义，或者是简单的思想工作。

　　最后一个纬度是创新的速度。文化和雄比特所谈的企业的创新是一样的，企业创新是美国的一个经济学家所谈的是创造性活动，就像凤凰涅盘一样，不断的退化新生，我们现在都感觉到文化非常重要。其实，有一本非常著名的书叫今夜常青，叫企业文化当中最经典的书，我们说企业文化有多种方法，但是现在唯一取得共识的，因为一百个企业成功有一百种模式，很难抽象出一个普遍的规律。所以，大家都众说纷纭。但是在有一个问题上，大家的观点是一致的，那就是所有成功的企业他们都是有愿景、有价值理念、有追求的企业。

　　IBM公司在最早期的时候，就提出为技术、为客户创造财富，当时是很小的公司，非常的小，跟今天的高科技完全的没有关系，但是就在这样的价值理念之上，才创造了今天所谓最成功的蓝色系统。在这一百多年的发展，应该说这个文化在不断的蜕变，在面临着不断的挑战。所以每个企业如何进行这种文化的创造性毁灭，如何去进行通过文化的演变去协同我们有些制度层面、技术层面、物理层面没法协同的事情。两个企业我们甚至说购并企业成功的概率在全球也不到35%，核心的原因是文化不能融合。像这一次联想和IBMPC事业部的融合，根本和技术层面、物理层面、渠道这些大家看得到的层面无关。大家最担心的是联想是普通中国大众化的品牌，IBM是国际高端的品牌，那么大众会不会承认联想这个品牌，但是事实上现在也有一些个别的动作，有些企业对IBM电脑的购买会有一个比较谨慎的态度。当然，联想的前三个月季报是非常成功的，说明他们在文化整合上是非常成功的。

　　所以我们想从这五个纬度，简单说称之为五度模型，能够比较清晰的让企业在文化建设方面去审视自己。

　　文化建设虽然它是这个五度模型。但是，我们现在在文化建设实施这个五度模型的时候，实际上是有很大挑战的。这个核心的挑战第一个，就是我们的文化部门、我们企业的文化传播，在企业一直处于一个边缘地位。这个边缘地位很重要的因素，是我们始终没有进入一些主流的一些环节。比如说现在一个很大的主流环节就是互联网领域，而我们现在还有很多企业的文化还停留在大量的非互联网领域。现在我们企业做了大量的网站，但是网站是不是就意味着企业的文化现代化呢？不能这样说，因为企业的文化和互联网不能划等号。那么互联网的出现带给我们企业文化和企业信息传播最大的一个思考就是，我记得在92年的时候，当时中国要引进互联网，当时这个文献现在还有，我们当时很多专家在那儿说，中国做互联网最多充其量发展到最后也就3万用户，也就是3万用户会对互联网有需求。现在我们中国的互联网用户已经接近2个亿，而且还在每天百万级的速度在增长。随着上网带宽越来越好，随着技术创新的程度，成本越来越低，随着互联网的终端越来越普及，包括移动的固定。所以，现在互联网的因素越来越多。

　　我们上次和中国一家非常知名的家电渠道企业在沟通的时候，他们也说，现在在报纸上再去登小广告，边际效益越来越差。你怎么样有效的传播你产品的信息价格，实际上到传统方式现在应该说边际效益越来越小。所以，现在面临的第一个挑战，就是随着众多人群越来越进入互联网，通过互联网来接受信息，我们的文化建设怎么样跟上这个必须跟上的这趟车。

　　第二个，文化建设说到本质面，就是一套规则，就是一套价值观。这个价值观和规则实际上是需要一定的工具去进行表达。我们现在普遍的工具是什么呢？CMVI、BI这样一套系统，然后一些企业杂志，一些企业的文化杂志，然后一些企业的文化宣传，誓师大会等等。这些东西严格讲只能叫做企业文化建设的活动，不能叫做企业文化建设的过程，要把一项事业真正做成一个过程，他是需要一项工具，而这个工具是要长期适用的，我们说信息化是非常重要，是因为大家使用信息化这个工具，我们说企业文化建设很重要，是因为我们需要使用企业文化建设中的一些工具，没有工具，实际上这个企业文化建设永远停留在理论层面，永远进入不了我们企业经营的主流，这实际上是我们在企业文化建设中的一个非常大的问题。任何一个做到大企业的一把手，我们在询问他的时候，这个企业你最担心和希望的是什么？实际上他什么也不知道，数以万计的员工覆盖全球，他知道他们干的是什么吗？他不知道，他唯一想控制的就是他们的观念和思想。也就是我们所说的文化。这个文化不是一个简单的想法，必须变成一个工具，变成一个手段，变成一个能够通过管理工具出去的一项日常工作，那才叫文化。但是，我们现在在工具上面应该说是面临很大的挑战。

　　第三个我们现在文化建设上面临的众多的就像这次超级女生一样一些具有强烈的自主民主的人，靠单一的传播文化建设已经越来越弱。阳光导航公司正是基于对中国文化传播的深刻理解，这种理解不是来自于书房里面的想象，是来自于广大的中国企业的这种痛苦而正在进行的实践。从这个真实的痛苦当中我们发觉出来，感觉到我们需要通过互联网多媒体这个平台方式，来解决企业文化建设中的一些问题。所以，下面我要谈的是我们这个解决方案，当然我不能说我们这个解决方案是最好的方案，但是我可以很自信的说，这个方案是我们目前中国最好的方案之一。那么我们现在来看看这个方案。

　　这个方案的核心是什么呢？它的核心实际上是基于用户的需求，那么企业文化的用户是谁呢？实际上是企业的员工，是企业的消费者，是企业的客户。所以，我们实际上是沟通了企业文化的发起者和他的接受者，以及通过这个接受者的二次酿造，然后再重新回馈回来的企业发动者。实际上我们这个平台的核心是沟通了企业文化建设的传播者和企业文化的接受者这两个关键环节，这是我们这个模型的核心。

　　这个模型的第二个方面它的关键是什么呢？关键是通过互联网方式来实现。我现在还找不出任何一个比互联网这种方式能够直接的打破所有的中间信息的不对称，能够直达员工的方式，那就是互联网。因为在我们这个解决方案里面，企业的文化传播、企业的价值观传播是不需要任何中间层的，是可以直接达到我们每一个普通的员工和每一个普通的消费者和客户。只有互联网有这种活力。所以说我们中间代步越长，过滤性越大，那么互联网就解决了中间层层信息的过滤和代达，使得我们所有的信息直接到达员工。反过来员工也可以通过这些东西直接到达我们的高层，我们说企业的管理是不能越级的，但是信息可以越级。所以这是我们企业文化建设的关键。

　　在我们这个企业文化建设的解决方案里面的基础是一个工具，那么这个工具就是我们的阅读器的一个平台。刚才大家在我们的演示区看到的一个阅读器的平台。那么这个阅读器通俗一点讲，就是我们企业文化建设的一个自己的知识仓库，个人的一个电子企业文化的管理者。所以大家可以看到，在这个阅读器上面，它可以进行自动的接收，可以进行查询，可以进行管理，我们可以精确的知道，我们的企业文化信息是不是传播到他那里去了，这些都可以非常精确的观察到。所以这就是我们企业文化非常基础性的工作。

　　那么这个工具对于我们来说，目前我们采取的是IMS，就是信息聚合技术，那么非常简单，员工一下载，或者输入一个光盘号下载以后，以后他不用管任何的事情，以后自动我们这个阅读器发送杂志到员工那里，他根本不需要我们现在上网去搜索，这个方式是不一样的。因为上网搜索你是没有办法知道他是不是真正在看你所需要看的信息，而现在不一样，现在是他有一个电子的阅读器、仓库，然后我们把企业想传播的东西直接传到他心里的个人阅读心想，和我们现在的Email是一样的，大家都知道我们的电子信箱是没有影响我们的任何工作，所以你现在随时可以上去查询企业都给你发了哪些内容。

　　我们的手段是通过非常生动的多媒体自助技术来进行表现。大家刚才可以看到，大家可以看到我们纸制的上面，大篇幅的是领导的讲话，那么在我们多媒体上面，我们完全可以把领导讲话隐藏在一个页面上面，所有东西想看一点出来就可以了。我们很多普通员工一直都说我们的总裁非常优秀，我们的总裁很多外面的人都知道，但是他始终没有亲自感，因为他从来没有见过总裁。那么多媒体的表示方式就是用很直观的方式——视频进行表现。

　　我是一个非常崇尚技术的人，认为技术可以改变生活，技术可以彻底的改变我们很多的生活方式。那么多媒体技术实际上也改变了我们传播的以前的单一了传播的方式。这是我们的手段。

　　最后我们这套平台是一个成熟的平台，我们这个平台的一个架构，从传播到服务器，到数据库，到软件，到应用软件，到客户服务，我们全部到位。所以，企业只需要登录这个平台。就能够完整的使用这一套网络互联网传播的文化管理。所以，这就是我们这个平台的一个结构。

　　我们现在可以看一下，刚才说表现的深度，那也就是他的生动化，你看我们这个杂志上面可以非常富有感染力的直接点击出现我们海信的广告，就让员工觉得知道，我们现在很多员工只知道企业在播广告，但是不知道他是什么目的，特别是我们很多业务员他根本不知道这个广告的价值何在，为什么？因为我们没有工具。我们这个阅读方式更方便，像我们点击这个区域就可以点击视频。今天青岛啤酒的彭书记和集团的炎总也到了，彭书记今天早上专门去看了这个菜单。今后他可以很生动的把我们比如说一些奥运传播的一些真实的场景都可以表现出来，这个对于员工、对于客户，对于我们的经销商来说是完全不一样的。像我们的国美以前展示产品都是一些平面的展示方式，如果通过这样的方式来展示，他可以非常生动的展示我们海信的产品，因为消费者的认知决定了他的购买，而不是他知道。我们也不受文章篇幅的影响，像这种地方，我们在一个页面上一点击，他可以出现任意一个内容隐藏。

　　另外一个，因为员工对企业文化的有效需求，一个是来自于他的一个意愿，我们都有这个意愿，其实领导者和员工都有这个意愿，另外就是来自于他的能力，他有没有这个能力获得文化，通过互联网的方式直接可以获得这个文化。我们可以按月度和周来传递这个东西，我们企业可以客观的调查这个数据，然后马上时时反映这个调查的不同的结论，我说这都是由于技术而带来的变化。那么企业文化建设很大程度上来自于对企业完全的转化。

　　这就是我们的知识库，大家看到我们到时候在电脑页面上就会出现这样一个知识库，他可以随意的进行查询，可以随意的进行传输和定义，以及搜索，我们哪些杂志收到了，我们哪些杂志还没收到，我们的企业管理部门也知道说这一期发了3万份杂志发给了我们员工，我们员工的阅读力是什么样呢？后来在网上一搜就知道原来阅读了90%，那10%为什么不看呢？这就大大提高了我们企业传播的价值。

　　那么我现在有一个非常深刻的管理，就是我们做了很多的文本，做了无数此的价值创造，但是你到文化的接触者上就会发现，他根本不知道，企业的无效在哪里？就在这里，我们长于设计，短于传播。而企业文化不传播等于他比没做还糟糕。就像我们有些公司又在搞形式，他不是传播，那不是形式是什么。如果我们的产品、我们的技术虽然是实验室技术，如果他不能真正转变为消费者使用的技术，那这就有问题。

　　我们还可以看一下，我们精确的投递，我们实际上是在跟大家设计了一个企业的邮局，直接在网络进行投敌，可以查询他传播的状态，可以查询他的过程。那么，实际上每个企业，如果每个员工也要这么一个东西，那么他的文化就可以积淀，他的知识就可以积累。

　　最后一个就是我们说的有效的支付能力，我们说有效需求，有消费的需求，还要有消费的能力。我们现在企业杂志的传播，之所以困难一个很重要的原因在哪儿？受成本约束，我们在和国家烟草局的朋友进行沟通的时候，大家知道烟草的竞争现在也委员激烈，特别是面临海外市场放不开以后，而且烟草是我们国家第一大税收来源，还高于石油。那么烟草怎么去占领空间，实际上与言错专卖户的管理是有关系的，他们想做一个烟草专卖户的一个沟通的杂志，把最新的信息按月传递给这些烟草专卖户。有多少呢？完整的烟草专卖户，不是那种小的店，就是比较成规的，4百万，我们4百万去印一个杂志，最便宜，每期也得500块。那么我们现在最大的传递责任在哪里？在办公室主任的办公桌旁边，所以有时候我们集团的杂志你会发现，因为他没有一个完善规范的物流传递系统，如果你把这些传递送到全国各地的办公室工厂，这是不现实的。所以采取什么形式呢？老王，你把这个东西怎么带出去，那么老王就藏在办公桌底下等等，那么后来发现根本就没有人看，因为你受到了印刷的压力，传统的压力。那么我们如果是翻版，那么说老王你只要传播10万个用户就各异了。不是说我有很多的东西让很多邮递员、工作人员去传递，不需要，这就是互联网给我们带来的低成本的问题，所以这些低成本的问题是打破我们企业文化不能传播出去的一个非常重要的，是由于技术而带来的传播的这种有效性。

　　第二个大家知道，我们的服务是一个一站式和终身制，企业现在的编辑部依然是编辑部，你只需要把你们编辑的内容提供给我们就OK，以后一系列都是我们完成。什么时候完成，我们验收，验收完成之后，什么时候需要发送，仅此而已。我们以前如果听到比如说发送一个3万人次的杂志，那几乎是一个不可想象的一个概念，你编的出来，你作不出来，这是我们经常说的，有思路没出路，就是技术上受了偏差。那么现在不一样，只要有了内容，就可以把它能够通过我们的生产车间去生产。那么严格讲我们还没有一个发送用户，但是我们拷贝中心是35个座席。为什么？因为我们觉得后台的这一套之支撑，是保证我们刚才说的传播有效性的重要的例子，我们在把我们这儿当工厂建。所以我跟杨澜交换意见的时候说过，她提供的是一个文化传播，但是他后台和做机器没有什么区别，他就应该按流水线方式及按规范的管理，按制造业的方式来进行。所以，今天到场的一些朋友可以看到我们，我们下了会出来可以看到我们有这么厚一本的生产管理流程，这一本生产管理流程上面写的是三天，怎么一天半还没有完成，每一个都要协调完成。

　　实际上我一直有这么一个想法，中国人很聪明，但是始终没有办法形成比较大的势力。那么我们每一个软件公司都很成功，那么我们都成功不了美国迪斯尼那样的情况，因为美国迪斯尼每个人都认为需要合作。那么我们都形成不了印度那样的情况，是因为他们每个人都知道合作。那么就像设计汽车一样，你只是流水线上的一个程序员，该知道的你会知道，不该知道的我一定不会告诉你。所以这是要完成的。

　　大家可以看到，我们现在已经有的一些详细的管理表单，这些东西都是我们直接提供给客户的，在我们的手机上直接提供给客户，这都是我们的服务承诺。我们现在已经建了一个35个座席的，实际上已经可以满足2百万用户的呼入呼出量。整个用户打进来的时候，他的想法、他的需求我们都可以时时的记载，然后反馈给企业，所以和企业合作很大程度上是我们在帮助这个企业，在做一套新的第三方的一个信息储备的系统。所以我们反回来之后直接通过数据库交给我们的企业，包括用户的反馈。

　　最后我想说的是阳光本身是一家跨媒体的新型技术公司，现在在亚洲地区已经跨越了电视、互联网、纸制等多方面的多媒体。大家可以看到阳光本身就是多媒体，可以通过阳光这个多媒体的渠道可以传递更广泛的我们的受众对象，而阳光对文化品牌的珍惜和针织追求是深思熟虑的。在今天的中国很大，做文化是要付出很大的代价，所以大家知道阳光始终在折算一种高品质的追求，这种文化建设。所以，我们用比较非常强大的后台编辑和跨媒体的支持，以及跨越全国的技术问题。

　　我们最后来看一下他的结论，通过互联网这种方式，实现了传播的广度，通过多媒体的表达，实现了表现的深度，通过阅读器这样一个知识库和工具的管理，实行了资讯的互动服务。我们通过这种社区式的服务，实现了创新事务。这就是我们的追求，我们最后的追求可以这样去表述，我们希望通过我们的努力，实现企业文化力和

竞争力的聚合，实现企业思想力和行动力的协同。我们是希望通过我们这样的一个解决方案，这么一个有效的工具，来实现大家这样一个普遍性的追求，因为我们的竞争力到最后实际上就是看不见、摸不着的东西，这就是文化力，而文化力是需要长时间的去建设。

　　最后我们希望把我们的企业文化从企业的边缘走向主流的大行动。指引企业文化传播从网下破浪望上的新导航。那么我们希望在座的公司能够为你们的发展，为你们文化力的提升尽一点我们能够尽的力。