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CEO的重要性毋庸置疑。同时，CEO人才是一种稀缺资源，挑选CEO的接班人就好比从一吨矿石中提炼一盎司的黄金。所以，CEO的选拔应该是企业的头等大事。
但现实情况不容乐观。企业的问题不仅仅是越来越多的CEO被频繁替换。更大的问题是，许多企业的CEO替换流程相当糟糕。多数情况下，新人都是董事会从某个小型猎头公司快被翻烂了的名片夹中选出和敲定的。实际上，董事们对于CEO应当如何任命并不十分清楚。
尽管董事们总是将CEO的接班人问题形容为最伤脑筋的事情，但实际上他们并没有像自己所宣称的那样花费多少心思。董事们在培养CEO接班人并与候选人进行交流方面所花费的时间少于其他任何一项活动。
然而，挑选接班人才应当是董事们的头等大事，董事会在挑选CEO上所做出的贡献占其所有工作价值的80％。如果董事会选对了CEO，其他所有的决策都会变得容易些。
为了找到一位长期任职的优秀CEO，公司必须做好三件事。首先，公司必须在内部建立一个源源不断的人才库，通过自下而上的领导力开发方案来培养具备领导潜质的后备人选。其次，董事会应当制订一个领导人继任方案，并不断进行更新和完善，而且遵循一个周密的决策流程。最后，在考虑外部候选人时，董事们必须十分清楚自己的需求，并对各种信息了如指掌。在找寻候选人的过程中，他们应当扮演驱动者的角色———领导猎头公司，而不是被猎头公司所领导。
比如，在高露洁－棕榄公司，新员工进入公司一年后，就开始接受领导力评估，以判断他是否能被培养成未来的CEO。这样做是因为，你越早开始发掘人才，就越早能为其安排合理的工作岗位，使其获得CEO所必需的广泛商业历练。
摘自《哈佛商业评论》
《市场报》 (2005年09月23日 第十二版)
作者：拉姆·查兰
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