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当我们在《商业周刊》上读到某个CEO的战略失败，或者分析哈佛商学院案例中某位经理的行为时，我们常常会有这样的疑问：他怎会作出如此愚蠢的决策？
我的学生在学习中读到某家公司前景黯淡甚或关门大吉的时候，也曾多次问起同样的问题。这种想法的产生或许是因为我们狂妄自大，或者是因为我们需要处理类似问题的自信。
下面我们将详细分析决策过程中的某些误解：能否把失败归咎于某个具体的人，譬如CEO或登山队队长？事情结果是否真的是由于核心参与者不够聪明、缺乏行业经验或技术知识所致？是否有某个有缺陷的决策导致了失败？我们是否应该不断地检查各种决策？
误解一：CEO单枪匹马作决定
当选美国总统后，哈里·杜鲁门在椭圆形办公室的办公桌上立起一块牌子，上书“踢皮球到此为止”，这句名言引起了所有人的注意。
CEO须对其公司的各种行动负责，总统也必须对政府的政策负责。但当审视复杂的大型机构所犯的错误时，我们不能认定糟糕的决策是某人的个人行为，即使此人在机构中位高权重。
研究表明，多数重要决策并非由CEO或总裁单枪匹马作出的，管理人员会在交涉、磋商和结盟后作出决策。决策过程通常需要组织内部的各级管理人员参与，且不会严格按照“自下而上”或者“自上而下”的方式进行。相反，组织内的各级会同时采取行动，有时决策过程相当分散。
譬如，在对对外政策决策进行研究后，政治学者格拉姆·艾里森得出结论：“国家目标、组织目标和政治目标并不完全相容，在实现这些目标的过程中，组织内的各级人员会开展各种小型的常常充满冲突的行动，最后组成了大型行动。”
简而言之，CEO可能会作出最终的决定，但决策通常是组织内部个人及各个团体大量交流的结果。
误解二：在会议室里关门作决定
公司的战略选择来自于“最高管理层”的深思熟虑，但这个高级管理层的概念可能会令人产生误解。
正如管理学者唐纳德·哈姆布里克所言，“在我们的想像中，会议桌旁坐着高管人员，大家讨论问题并作出重大决定。但许多最高管理‘团队’可能缺乏‘团队精神’，倘若事实果真如此，这就与我们的想像不相吻合。”
在多数组织中，CEO不会在与直接下属开会时作出战略决策。有的管理人员曾经说：“我年幼的时候总是幻想整个公司的‘战略’概念都是在一间屋子里产生的，但后来我发现这样的屋子并不存在。”
我们研究发现，关键的谈话是在“线下”进行的，即一对一的互动和非正式的小团体会议。
大家在会前游说同事或上司，在将提案呈给整个管理层之前互相交换意见；经理们在对某事公开表态前得到主要部门的支持。真正的会议往往只是批准已经作好的决策，而不会对决策进行实际讨论。
误解三：决策是聪明人的事
许多人认为决策主要与认识能力有关。无论在学校还是公司，我们知道“聪明”人会认真思考问题，收集数据、进行全面的分析，然后开始行动。我们习惯认为，糟糕的决策肯定是缺乏聪明才智、在某个专业领域的经验不足，或者没有进行严格的分析所致。
但心理学家研究发现：无论是专家还是新手，教授还是学生，领导者还是追随者，所有人都存在某种认知偏见。换言之，我们在判断问题的时候会犯习惯性的错误，根深蒂固的认知偏见、人脑处理信息的极限，都会对我们的决策过程造成负面影响。
毋庸置疑，认知在决策过程中起着重要作用，但社会压力时常也会成为关键因素。人们有种强烈的归属感，即对人与人之间相互依恋的渴望。有时在重压之下，我们会身不由己地去满足他人的期望或者顺从他人的行为，并且把自己与他人定期比较，比较的结果经常是自我感觉良好。这些社会行为影响着决策。
误解四：管理人员分析之后决定
管理者往往是先确定满意的行动纲领，再利用正式的分析技巧去评估各种解决方案。这样做的原因是某些管理者在本能驱使下作出决策后，希望利用更加系统化的评估方法来“验证本能”。此外，管理者想表明自己的决策过程详尽严密、逻辑分明，从而增加决策在众人眼中的合法性，以获得更多支持。
以汽车史上最令人称奇的新产品福特野马为例。公司领导人李·艾科卡的直觉告诉他，野马将取得辉煌成就，为了说服其他的高级管理人员，艾科卡观察发现，在全面追求数字的公司文化中，定量的数据分析比直觉更具说服力。
于是，艾科卡开始根据市场研究的结果整理定量证据，这些证据显示，野马将会吸引足够多的消费者，其收足以抵消设计和制造所需的投入。不出所料，他的分析为自己最初的想法赢得了支持！
误解五：领导者先决策再行动
人们或许认为，高级管理层总是在某个特定时刻作出决策，实际上其决策过程并无确凿的起点和终点。尤其是多样化企业的决策，要经历长期的孕育。领导者眼见组织内部各个时刻采取的各种行动，然后开始进入回忆、分析和整合过程。通过这种思考与行动的相互作用，最终“决策”诞生。
我在研究报告中对一家宇航公司投资2亿多美元建造新的造船设施的决策过程进行了研究。当被问及何时作出该决策时，有位高管人员说，“该决策不是1996年作出的，也不是1997年作出的。它最初只是个概念，然后逐渐演变成决策。”
事实上，该决策作出后并没有立即进入执行阶段，与执行决策相关的行动中掺杂着是否及如何推进的各种考虑。直到董事会开会正式批准的时候，大家才都切实明白：决策其实早已制定。
本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属之“沃顿知识在线”授权刊登，更多内容请访问http://knowledge.wharton.com.cn。
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