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张跃:在否定中超越(图)


http://finance.sina.com.cn 2005年09月16日 09:04 人民网-市场报
张跃:在否定中超越(图)
  9月10日,国家税务总局计划统计司与中国税务杂志社在京联合推出2004年纳税百强排行榜。将此与2004年福布斯公布的中国富豪排行榜(200名)做对比,可以发现,私营企业纳税百强排行榜中有12位富豪上榜,其中排行第43、张跃旗下的长沙远大空调有限公司纳税1.40亿元,位居第8名。

  出生地:湖南长沙

  出生年月:1960年

  现任职务:远大空调有限公司董事长、总裁

  创业时间:1988年

  座右铭:要孜孜不倦地追求知识。不是指那种很刻板的知识,还包括生活方式的认知和品位、感受,这是决定一个人是否
幸福的重要方面。要在知识中找到美感,体会到享受。

  有时候,机会会让人丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候,企业就面临衰退和死亡。

  位于长沙市东郊的远大城,是张跃一手缔造的企业王国———远大空调有限公司。这里环境优美,绿草如茵。来到这里,你更像是进入了一个公园,很难将其与全球最大的吸收式空调(非电空调)制造基地联系起来。

  但是现在,面对这如画的美景,面对众多来宾对远大创业17年来在技术等领域取得的“26个全球第一”和精细管理的由衷赞叹,总裁张跃的心里不但自豪不起来,而且有些着急。

  不久前,张跃在深圳与华为总裁任正非会晤,华为的发展给了他太多震撼和启示,也使他重新审视远大近年的发展。“对比同年创业的华为,远大太自卑了。”张跃说。

  “1000个第一都没用”

  纵观远大的发展历程,可以说,每一次飞跃都是否定自己,然后全面提升的过程。1996年前后,是远大发展最快的时期。但1997年,张跃就对管理和服务能力进行了一次全面否定,他意识到,快速的膨胀带来了产品和管理的粗糙。1998年,远大对所有产品进行全面升级,也使产品质量和服务能力更上层楼。“你们的毛病,你悄悄地自己解决了。”有客户这样对张跃说。

  勿庸置疑,今天的远大是中国优秀民营企业的代表之一,2001、2002、2004三年纳税额在国内民企位列第一或第二。远大中央空调自1999年进入美国市场开始,目前已远销全球30多个国家。远大的管理以制度化、精细化著称,现行的制度加起来共有70多万字。

  “华为有3个方面比我们好,第一个就是流程。远大看上去井井有条,但剥开我们整个制度的内核,发现我们的制度都是孤立的,一个系统跟一个系统多半脱节,系统本身也经常出现断层。华为却不同。”在详细考察了华为的流程和制度后,张跃说。

  他认为,这源于两家企业产生制度的机制。“华为的制度是靠流程产生的,远大的有些制度却是即兴产生的。华为从1996年开始流程再造,远大多年来却只重视质量管理。尽管从产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等各个方面,我们的流程都非常严谨。但所有的事情最后都取决于人,我们人力资源方面的流程就不够好,因此质量流程也就没有很好的人才来控制,这无疑减缓了公司发展的速度。”“与华为的第二个差异是发展的雄心。”近10年,远大的发展一直比较稳健,不贷款、无负债,而且在银行有较大额度的存款,社会评价也比较好,这多少让张跃有过欣喜。“太幼稚了!”他用手重重地敲着座椅说。“我原来想,稳健经营与规模的庞大或许不能两全,错了!华为就是例证。学华为,员工学流程,我自己学发展观。”“第三,国际化。”张跃认为,远大没有完全形成一种国际化的文化,员工们还没有形成国际化思维。“很多人认为远大了不起,在溴化锂空调这一块,从1996年以来我们一直是全球第一。但是,我们的市场占有率在整个中央空调领域并不高,从这个意义上讲,1000个第一都没有用!”

  “以前我们太顽固了”

  自1999年进入国际市场,远大的市场营销都是靠各国经销商,目前,远大中央空调占全球溴化锂空调一半以上的市场份额。

  “远大的国际化总体来说是不成功的,主要是由于我们犯了几个愚蠢的错误。”张跃说。远大找经销商有3个苛刻的条件:第一,绝对不能卖任何其他厂家的产品;第二,签署一个严格的保密协议,若越了雷池,处罚以千万美元计;第三,跟远大关系结束3年之内,不能经销任何其他厂家的产品。

  “错误,愚蠢的错误!说起来都让人脸红!”张跃一连声地说。“没做过其他产品的经销商肯定很小,也没经验。大的经销商,他为何要把原来的经验和市场都丢掉,来卖远大一家的产品?这3个条件限制了很多有实力的经验商的加盟,影响了远大这几年的发展。企业绝不能把用于竞争的原则放到经销商层面去,这是个教训。”

  今年以来,转变了思路的远大开始对一些经销商进行洗牌,将没完成任务的经销商全部降级,引进大经销商。韩国最大的空调经销商三星物产就是此时成为远大空调经销商的。之前长达一年半的时间,三星的社长曾来过中国六七次,找远大谈判,希望远大能将条件放宽,与三星达成合作。“最后,我们在第一个条件上做了妥协,两个月前,和三星在韩国签订了协议。远大跟三星的合作成为那两天韩国媒体的大新闻。‘三星事件’说明了一个问题,如果不死死地坚持那个破原则,远大在国际市场上就能迅速做大。”张跃说。“以前我们太顽固了。包括这么晚才学华为,也是错误的。大家都知道华为发展得那么好,干嘛不早点学?”

  用服务代替销售

  为了使远大实现跨越式的发展,经过认真反思后,张跃开始重新布局远大的产品和销售。

  用服务代替销售的理念,是一个美国能源部官员讲给他的。这位官员说,第一台产品靠销售人员卖出去,以后的产品要靠服务卖出去。这个理念获得了张跃的认同。

  今年5月,远大开始为客户提供一站式的增值服务。“我卖给你主机,还要卖给你跟空调系统相关的所有配件,甚至施工工具。这样,我们的产品就由几十种变成了三百多种。对远大来说,这是一个具大的挑战。也许有人会问,你是不是想扩大生意啊?完全不是!远大这样的企业去做末端的配件,就像让博士去做小学的算术题一样。”

  “当然,这也不是浪费时间,这就是用服务代替销售。中央空调的几百配件,以往80%是靠客户自己采购,他要一件件地去买,不但耗时费力,而且价格很高,质量也没法保证。现在,远大为他选择知名品牌的最好的产品,我们与相关厂商签订协议,并对它的生产过程进行一定的管理,保证产品的质量,给客户的价格也比零售价便宜。”

  “用价值代替价格”,是张跃颇感自豪的一个理念。以往,与其他所有产品的营销人员一样,远大的销售人员在说服客户时,也是说他们的产品是多么多么好,多么多么物有所值。事实上,无论是国内还是国际市场,远大的产品都要比同类产品价格高出30%以上,这在招标或推广中多多少少会有影响。现在,他们多半会先为客户出示一个产品使用的对比清单———这是同一城市同一区域相同时段电空调与远大空调的费用对比清单。据张跃说,每平方米每小时的费用,电空调要比非电空调高1~4倍。“这凸显了远大产品的价值。尽管这种作法实施时间不长,但已经使远大的营销呈现出良好势头。订单最多的一天,我们的销售额高达6000万元。”张跃说。

  “我看不起机会”

  张跃认为,远大自1998年开始,发展的脚步趋于缓慢,是因为原来的机会太好了。“华为就不同。整个华为都是在他们的规划下发展起来的,不是偶然的,不是靠某些机会。他们1996年开始做流程,开始规划国际市场,1995年开始规划新的产品。别人还没注意到3G时,他的产品就已经出来了。”

  “我看不起机会。如果哪个企业是靠机会发展的,发展得再大,我都不屑一顾,因为总有一天,你会出问题。有时候,这些机会会让你丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候,企业就面临衰退和死亡。”

  张跃认为,跟华为相比,远大还没有什么核心竞争力。“只能说,我们是重视技术的。从产品的研发到制造,包括供应链的管理到售后服务,我们都做得很好。不是自我感觉好,而是口碑。要说有核心竞争力,那口碑就算我们的一个核心竞争力。”

  没有沉不了的船,没有倒闭不了的企业,一切取决于人的努力,工人应3倍的努力,负责人则应10倍的努力———原东芝总经理土光敏夫的这句名言,赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置,这既是张跃对自己和员工们的警示,亦是鞭策。他的目标,是到2008年,使远大的年销售额达到120亿元。

  摘自《经理人》

  《市场报》 (2005年09月16日 第十版)

  作者:曾立平

  


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