依托全行数据集中 提升经营管理水平

　　随着银行业竞争向更广领域和更深层次演变，商业银行通过有效的数据集中管理，利用生产系统产生的大量数据实现自身管理目标，已成为上世纪末以来国内中资银行打造一流现代商业银行的方向。交通银行敏锐地意识到，推行数据大集中工程，不仅是单纯的技术革新，而且是在新技术革命背景下，利用技术创新带动业务创新、管理创新和制度创新，实现全行业务流程再造、各类资源整合、管理水平提升的绝好机会；是一场发轫于信息科技条线，但事关今后一个时期本行核心竞争力的大事；是全面提升银行管理层级，加速实现管理现代 化的必由之路。

　　为适应改革与发展的迫切需要，交通银行决心从信息科技条线的改革入手，通过加大科技投入，强化科技作用，运用IT技术，对银行当时的业务模式、营销模式和管理模式进行深层次的改革和整合，打造基于数据资源全行集中、客户信息全行集中、管理信息全行集中、业务流程全行集中、授权管理全行集中的现代商业银行管理平台，使全行成本管理、业务管理、风险管理能力迈上全新台阶；使海内外近100家分支机构、2600多个网点能够跨越地域限制，在数据流、业务流和管理信息流上实现高度统一；使全行信息资源、业务资源、客户资源、管理资源得到最优配置和最大利用。

　　在统一思想，率先调整IT发展战略的基础上，2002年3月，承载着交通银行5万多人殷殷希望、关系全行未来发展的“数据大集中工程”，在大江南北万物复苏的季节，全面启动了。

　　勇于创新　构建高起点

　　数据大集中工程能否达到管理层预期的目标，起步阶段的定位和总体规划至关重要，而贯穿于大集中工程始终的创新、求变意识，则是工程成功的重要保障。

　　首先是设计理念的创新。从数据大集中工程酝酿伊始，交通银行就坚持将“海内外”、“全流程”等子目标整合于系统总体目标中，确立了新系统必须突破原有框架，改变银行业务被动“电子化”状况，实现信息化建设与业务流程再造有机结合的原则。因此，在大集中工程的设计理念上，并不是简单地进行资源的物理集中，而是提出采用目前先进成熟的IT技术和大型机平台，对新系统进行全新规划和设计，构建先进的银行业务信息化体系。

　　其次是设计方法的创新。基于上述设计理念，数据大集中工程从设计阶段开始，就成为全行信息科技人员和业务操作、业务管理人员高度融合、高度互动的全行性工程。系统开发，不再是业务、技术各管一段，而是信息科技部门、业务操作部门、业务管理部门全程介入、互为主导的过程。信息科技人员从当前先进技术能为业务整合和各类信息集中提供的手段和支持角度，为业务人员描绘蓝图；业务人员从操作人性化、服务优质化、管理科学化、风险可控化角度，突破原有操作模式和管理流程，向技术人员提出要求。由于这样的互动贯穿于工程建设的各个阶段，不但彻底改变了业务、技术两张皮这一顽症，更重要的，是双方知识的互补，思想的交流，推动了管理理念的更新，为系统设计和流程再造贡献出很多有益的点子，很好地保证了总体目标的实现。

　　第三是技术实现手段的创新。按照同业的开发惯例，全国性银行的数据集中通常需要两步走：首先实现地区性数据集中，然后再实现全国、全球集中。然而，当时摆在交通银行面前的现实是，由于历史原因本行IT建设起步较晚，基础比较薄弱，如果因循惯例，交行在新世纪瞬息万变的金融业竞争态势中，仍然不能取得先机。面对严峻的形势，决策层周密考证，果断决策：走超常规发展模式，缩短周期，一步实现全国数据大集中，而且要将主要业务同步融合，并在境内外两个战场分头推进，用三年时间，构建先进的银行业务信息化体系。

　　第四是技术开发方式的创新。交通银行数据大集中工程的开发，变银行惯用的单系统开发，为多系统同步并进；一改各业务系统平台以往各自为政的局面，明确要求统一技术框架和平台，涵盖银行关键业务的应用数据项，保证了各业务系统的有机集成，最终形成了统一、开放、灵活的业务大集中系统。为与核心账务系统配合，交通银行还进行外围系统的改造和渠道整合，建立总分行综合前置系统，搭建中间业务平台，将现有多个零散的外挂前置系统进一步整合归并到综合前置系统和中间业务平台上，进而建立起清晰的大集中模式下的总分行整体架构。

　　全心投入　创造高速度

　　交通银行的数据大集中工程，分为境内、境外两个部分。境内的数据集中工程，涉及92家分支行，2600多个网点，覆盖批发、零售、本币、外币各项业务，工程量浩大。按照总体规划、分步推进的原则，境内部分的数据集中工程分为两期。一期工程包括核心账务系统（公司业务）、信贷管理系统、国际业务处理系统、事后监督及电子档案管理系统、客户综合信息系统；二期工程包括核心账务系统（私人金融业务）、个人贷款系统、“外汇宝系统”、基金代销以及各种渠道和外围系统。

　　从2002年3月开始，全行先后集中千余名业务和技术骨干，并与外聘的开发公司精诚合作，夜以继日、宵衣旰食推进工程建设，创造了交通银行、乃至国内金融行业信息技术开发中罕见的高速度。仅仅用了2年4个月时间，一期工程中的核心账务系统、信贷管理系统、国际业务系统、事后监督及电子档案系统（简称“3＋1”系统），于2004年7月12日在杭州分行和总行营业部同时投产运行，标志着对公业务数据成功集中到了总行数据中心处理。同年7月30日，面向市场、面向客户的大集中“客户综合信息管理系统”在杭州分行投入使用，标志着“3＋1”系统拓展为“3＋2”系统，管理信息集中到总行成为现实。此后一个多月里，长春、哈尔滨、大庆、苏州、绍兴等分行陆续上线并入大集中，实现了“3＋2”系统同步投产这一国内同行业中领先的运营模式。

　　经过精心策划和准备，在试点和试点推广的基础上，全行上下同心协力、艰苦奋战，历时2年零6个月的数据大集中一期工程，于2005年6月25日在境内全部92个分支机构完成上线，2600多个网点几万名柜员在系统中进行业务操作。完整的全行一本账的会计体系基本建立，实现了基于大型机平台的真正意义上的逻辑集中。2004年6月，标志着交通银行全部业务集中处理的数据大集中二期工程顺利展开，并已于2005年8月29日实现投产。二期工程投产后，可实现所有

零售业务集中处理，个人贷款系统、外汇宝系统、基金代销等业务的信息共享。

　　大集中工程建设完成以后，交通银行分布在全国各地的90多个数据中心，数千个网点机构的业务信息和数据，将合并到总行数据中心，建立全行统一的电子化体系。这是交通银行历史上规模最大、范围最广、影响力最深远的里程碑式的信息工程，对交通

银行改革与发展具有历史性的推动作用。

　　在建立国内数据处理中心的同时，海外数据中心的建设也同步进行。2002年10月，采用同样的技术平台和应用技术，香港分行顺利实现新系统的切换，奠定了香港分行成为交通银行海外数据中心的基础。2004年，东京分行、新加坡分行的业务信息系统集中到香港海外中心；今年8月开业的汉城分行则是完全建立在集中系统下的新分行；随着纽约分行在2005年内实现系统集中，交通银行海外分行应用系统的集中工程也将全面完成。

　　至此，交通银行已经建立起覆盖全国2600多个网点，以及香港、纽约、东京、新加坡、汉城等驻外机构的宽带综合数据网络系统，实现了业务处理、内部管理、IP电话、视频会议等业务的网络共享，实现了系统内跨境办公的网络化，为集中处理全行业务及实现信息共享奠定了坚实基础。一个全新、规范、灵活、适应市场需要的信息技术体系已经建立，交通银行信息化水平进入崭新的历史阶段。

　　成果多样　初显新成效

　　数据大集中工程的投产和推广，标志着我行数据集中化、业务综合化、渠道多样化、系统集成化、主机大型化、网络全行化跨出了历史性的一步，在多个方面取得了较为明显的效果。

　　一是为科学决策提供准确的依据。科学决策有赖于准确详实的数据信息，数据大集中工程的运行，使得全行业务系统、客户信息和业务数据得到充分整合，能够为战略决策提供有力的信息支持。借助信息技术与业务和系统的整合，银行能快速实现对系统内各类信息进行采集和处理，从而为管理层决策提供真实依据。

　　二是实现了业务一体化操作。大集中工程中的核心账务系统涵盖了基础的银行业务应用，它同信贷管理系统、国际业务系统等外挂和其他外围系统一起，构成了数据大集中的业务应用层，在大集中的统一处理平台下，不仅能实时处理各类存款、结算、授信和国际业务，实现全行范围内账户统一管理，账户信息共享，同时强化了网上银行、电话银行、自助服务等渠道建设的统一接入和标准化，突出了各种渠道功能的完备性、通用性、方便性和一致性。全行业务一体化、整体性优势得到了淋漓尽致的发挥。

　　三是优化了操作流程，实现了多重管理目标。首先，优化了核算流程，各应用程序实现了前台业务联动自动会计分录处理，有利于提高核算效率和核算准确性。其次，优化了资金汇划流程。大集中工程全行上线后，境内机构实现了“异地业务同城化”，系统内资金汇划业务全部实时到账，资金“零在途”，境内外机构的系统内资金实时到账功能也呼之欲出；同时，还提高了与系统外机构的清算效率。通过各类外围系统的接口，交通银行的大集中工程与人民银行现代化支付系统、电子交换系统实现无缝对接，有利于最大限度满足客户资金有效管理和高效使用的要求。第三，优化了业务操作流程，信贷发放、资金拆借等过去依靠会计人员独立操作的账务处理工作，变为由业务系统发起，与核心账务系统共同处理完成，有利于提供结算类风险的防范能力。第四，优化了日终处理流程，各分支行的批处理全部由总行完成，基层行日终处理和年终决算压力减轻，有利于优化劳动组合，解放生产力。第五，优化了报表生成流程，大集中上线后，各类业务报表由总行统一生成，无需逐级报送，层层传递，有效解决了数据真实性、及时性问题，有利于节约时间成本和物质成本。

　　四是集中了信息资源，提高了经营管理水平。交通银行的数据大集中工程，一方面实现了生产系统与决策支持系统的结合，总行可以实时监控全行每一笔业务、每一个客户的业务状况，有利于强化对分支机构管理，落实法人授权管理；另一方面实现了对公业务“一柜通”，有利于全行营业机构向客户提供同一性、标准化的金融服务，特别是有利于集团客户构建跨地区的资金运作平台。同时，系统的可扩展性，又为业务创新、交叉销售、差别化服务创造了有利条件；总行数据中心直接与全行各营业网点相连，扁平化的业务处理架构，则有利于提高运行效率和运行质量，实现集约化经营；大集中工程更实现了建立后台数据仓库的目标，为成本分析、信用风险评估、负债资产定价、资金管理、效益评估、投资管理等信息化系统的建设奠定了基础，有利于提高各类数据综合使用效率，加强后续管理职能。

　　五是规范了业务运作，防范了各类操作风险。交通银行的数据大集中过程，是运用电子信息技术手段，建立内部控制系统，将风险防范举措糅合其中，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的实施过程；也是全行操作风险得到有效控制，总行非现场监管能力全面提升的过程。大集中工程上线后，在全行范围内实现了账户的统一管理，建立了事前设权、事中授权复合、事后集中异地监督的处理模式；设置了由总行到分行、分行到网点、网点到柜员的层层分解、层层监控的分级授权体制；增加了总行远程监控，使总行对任何企业、任何个人贷款审批状况，以及分支机构不良贷款的迁徙情况，能进行实时监控。随着系统上线后的管理流程再造，自上而下的主动风险防范和控制体系得以建立，银行风险控制和管理能力迈上新台阶。

　　六是清理了家底，为新一轮发展拓展了空间。配合数据大集中上线工作，交通银行启动了全行客户和账户的清理工作，完成了境内92家分支机构约上百万个客户及账户的清理工作。通过客户和账户信息的清理，理清了关联关系，挖掘了一批优质客户，形成了统一的客户综合信息资源。这些宝贵的信息资源，通过统一平台和数据与系统的整合，将对银行面向不同客户，衍生不同组合服务和产品提供有力支撑，是决策层由技术创新带动产品创新，由技术创新促进业务发展思想的又一体现。

　　把握机遇　再上新台阶

　　数据大集中工程不仅是银行信息技术的变革，更是管理理念和管理手段的变革，必将对银行运作的各个层面产生深远的影响。如何发挥新系统的优势，实现安全、稳定的运行，充分利用全行数据集中的优势，构筑新的运行模式下的经营管理体系，更好地服务社会，回报股东和关注交通银行发展的社会各界人士，是交通银行管理层和各级技术业务人员正在思考的问题，并将在多个方面加以不断完善。

　　一是处理好数据集中与应用集中的关系。数据大集中的实现，就象政府为社会提供了高速公路，要实现资源最大化利用，亟需能够高速奔跑的车辆，也就是实用、有价值的应用系统。因此，交通银行正把信息技术的应用，从业务作业层向经营管理层、决策层快速推广，将业务信息化升华为管理信息化，不断推进数据集中和应用整合，形成强大的金融创新能力，使科技创新凝聚成强大生产力，借以全力打造精品银行，凸现交通银行的核心竞争力。

　　二是处理好信息化改造和业务流程再造、管理制度再造的关系。大集中工程是利用信息技术对银行传统业务流程的一次革命，对业务运作的各个层面都产生了深刻的影响，因此，统一业务标准，不断完善业务流程和操作细则，适应新技术平台条件下的业务管理，是当前交通银行各级管理人员正在积极从事的新课题。

　　三是处理好流程再造与劳动组合变革的关系。新技术的投入，是对旧生产力的解放；新的生产力必将推动生产关系发生变革。交通银行正按照新系统的特点和银监会切实防范经营风险的要求，对原有业务流程、岗位设置乃至分行和地区组织架构进行再造，并已在此基础上启动了全员薪酬管理制度改革项目，以实现全行人员管理、职位管理、薪酬管理的全面变革。

　　四是处理好账务系统相对稳定和业务系统与时俱进的关系。现代社会竞争激烈，金融创新日新月异，交通银行要跟上时代脉搏，成为国际一流的公众上市银行，快速的创新能力、灵活的应变机制是基础。因此，根据业务发展的客观需要，妥善处理好集中统一与灵活多变的关系，妥善处理好核算系统相对稳定和业务系统不断扩展的关系，也是各方人员正在不断摸索的课题。

　　五是处理好业务集中与风险集中的关系。系统与业务处理的集中将带来风险的高度集中。在今后的岁月中，在系统管理上，建立有效的应急流程和故障恢复机制，严格系统的操作与授权管理；在业务管理上强化分级授权和事后监督，使集中处理带来的优势不被集中风险所弱化，也是交通银行在探索的问题。

　　展望未来，全面提升交通银行管理服务水平，保持持续的科技创新能力和持久的发展动力，向国际一流的公众持股银行迈进，交通银行任重而道远。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，交通银行将坚定不移地坚持和依托科技第一生产力，继续加强IT建设，加大面向市场、面向客户的研发力度，建立适应商业银行现代化建设需要的组织体制和运行机制，为创建充满活力的现代化商业银行，加速推进交通银行战略转型，以更加优质的服务精诚回报公众和股东，不断作出新的探索和努力。

　　《国际金融报》 (2005年09月16日 第六版)

　　作者：张建国