创维危而不坠的秘密（热点关注·企业危机管理探讨之三）(组图)

张学斌临危受命

　　创维能够在“黄宏生事件”中危而不坠，不能不归结于前两年及早采用了授权和利益分享机制。

　　6月29日，在连续3次的意外推迟后，创维数码公布了本应去年11月30日公布的2004年－2005财年中期业绩。2004年4月－9月，创维数码营业额达到43.49亿港元，比2003年同期增长19.3％，纯利润为1.87亿港元，比2003年同期更暴增131％，成倍的利润增长远远高过同行。

　　公布中报，只是创维为复牌做的准备工作之一。更为值得关注的是，根据香港上市条例的新要求和规范公司治理架构的需要，创维数码同时宣布 分拆董事局主席和CEO之职，王殿甫继续担任创维数码董事局主席，其卸下的CEO一职由执行董事兼彩电事业部总裁张学斌出任。张此前一直是黄宏生的“左臂右膀”，主要负责管理创维电视机在中国的生产和销售。此次出任CEO职务，则使其由幕后走向台前。

　　黄宏生涉嫌造假账以及挪用资金一案再次被宣布延期，明年1月17日再进行初审。

　　黄宏生的个人命运依然尚未明朗，但创维的天空却似乎渐渐放晴。事实上，平静得甚至已经逐渐淡出大众关注的焦点的创维，正力图在非常时期保持某种扩张。

　　对此，外界最本能的好奇或许就是：是什么维持着创维危而不坠？是谁在这八个月里引领着创维的命运？创始人黄宏生还能对创维施以何种影响？

　　这些答案里面，都有现任CEO张学斌的名字。

　　黄宏生给张学斌的两份授权书

　　来到创维4个多年头，张学斌经历了创维两次“生死劫”：第一次是“陆强华事件”，这一次是“黄宏生事件”。据张称，两次危机事件，他都是救急的主力。

　　“两次有不同的地方。第一次更大程度上是从内部产生的危机，只要能够意识到问题所在，就能力所能及地采取措施，而这一次的主要问题在公司外部，有很多不可控的因素。”张学斌如此评价说。

　　在来创维之前，张学斌在海南椰树集团任总经理，工作很稳定。他作为老股东每年还能获得不少分红，公司甚至给他太太都配备了专车，可以说生活根本没有后顾之忧。在结识黄宏生之前，张学斌甚至还不知道有创维这样一家企业。

　　2001年3月来到创维以后，张学斌很快意识到，在创维的诸类问题中，有一个问题不好解决。由于集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。尽管身为中国区总裁，但张学斌只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。

　　张学斌很快找到了切入点。为了使研发能够以市场为导向，张学斌从3月底着手开始做调研，最终制定出了一套“与产品的最终市场表现相挂钩”的研发评价体系，在当时的创维研发团队里引起轰动。

　　看在眼里的黄宏生终于下定决心，在4月底交由张学斌来挽回日益下滑的国内业务。而随之，黄就收到了张递交上来的一份授权书，张请黄予以签发。

　　很快到5月21日，创维彩电事业部成立，也宣告张学斌的架构改组初步告捷。由于将原本脱钩的研、产、销各环节纳入到一个系统内部，因此大大提高了运作的效率。2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。

　　通过这一次的“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。“当然一开始他很不适应，还是什么都想管一下。后来我很严肃地告诉他，如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做的。”张学斌说。

　　去年，黄宏生被拘的当天，黄又一次写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由张学斌来行使，希望由张学斌来主持这段时间的工作。

　　以利益为核心解决“内部矛盾”

　　早年，黄宏生由于与员工在利益上的矛盾，导致了内部人事的一些冲突，为日后创维的生存发展埋下隐患。张学斌本人怀疑，从去年黄宏生被捕，到今年被质疑偷漏税6.8亿元，都是有人举报所为。

　　“职业经理人的价值是需要得到认可的。而这一点在做民营企业出身的黄老板那里，过去并没有得到充分的尊重。”张学斌说。他这几年对新成立的产业公司都有一套成果分享的机制，所有的经营团队成员都能分享企业最终的成果。

　　“靠流程和制度能保障企业的正常运转，但凭借合理的绩效考核与激励机制，才能将员工的个人规划与企业发展组成一个利益共同体，”张学斌认为，“大家都拿创维当作自己的事业来干，这就是创维之所以能够做到危而不倒的根本原因。”

　　《市场报》 (2005年09月14日 第九版)创维公司危机之后管理层大换血。

　　作者：马利君