向战略家提问：中国成功走向世界会议提问实录

    2005年中国企业高峰会于2005年9月9日至10日在北京召开。本次会议由国家发展和改革委员会主管、中国企业联合会与世界经济论坛共同举办。会议的主题是：“中国下一阶段现代化：制定科学与可持续的解决方案”。以下是会议提问实录：

　　提问1：我有一个问题，现在有很多私有的做得非常成功的公司，他们的数目是非常多的，他们现在是越来越想扩展到海外的市场当中，他们是一种家族企业，或者是私有的公司 ，他们如何走出去呢，也就是说他们不一定能够做并购呢，他们是不是能通过这种协作的方式，POE私有的公司，他们怎么样来成功的走出去？

　　谢祖樨：我想很多家族企业他们生机勃勃，增长的速度非常快，他们会非常成功，因为他们增长非常快，对市场的反应也很灵活，但是在这当中有很多限制，他们现在管理层的设置，使他们很难取得规模的扩张，他们很难实现在短期当中实现规模效应，只要他们能跨越过一个规模的门槛，或者说他们要想跨越这个规模门槛的话，他们必须要得到新的管理能力的投入。对大家来说，他们是有规模上的门槛，他们要深化他们管理层的能力，特别是要扩大他们的管理层，因为他们在某一个业务，在他们的故乡做某件事是非常好的，但是走到其他地方，特别是国外以后他们发现很难去做，所以说对于这些公司来说他们要想并购是很难的，但是他们可以做一些整合，比如可以和国外的公司建立一些联盟的关系，找到一些好的伙伴，建立起好的联盟架式，所以对POE来说他们发展到一定阶段有瓶颈，他们必须要突破这个瓶颈之后才能取得下一步规模效应的发展。

　　Paul DiPaola：我有一个观点，我不反对你的观点，我在我们行业当中看到，这些POE第一步他们要获得私募的资金，第二步，他们的管理层是有局限性的，所以说你有两种走出去的方法，第一个是建立具有差异化的产品，第二个是收购一个现有的产品，或者是构建自己的品牌，或者是购买已有的品牌，我讲的这几家成功的公司，他们资本规模已经达到了三亿到五亿美元，他们需要有更多成长的资本才能进一步扩大。

　　提问2：我是来自银行业的，在加利福尼亚州过去几年外资银行整合也是非常强劲的趋势，刚才您谈到了必须要有一个全球化的心态，我想不仅仅是顶层的领导要有这样的心态，而且所有的中层和实际工作的人员也必须要有这样一个全球化的心态，不应该仅仅是叫做你做什么就做什么，而且你要有一个主动的积极的全球化的心态，然后我们要来看一看，中国公司可能会在一个时期采用和美国的公司，或者其他地区的公司来建立合资企业，来进行销售和分销，有这样一种做法，对于这样一种做法大家能不能来评论一下。

　　Paul DiPaola：如果我们来看一下走出去的公司的情况，我们不仅仅谈中国，我们谈一下七国集团最佳全球化的公司，他们当中有40%都被收购掉了，还有20%已经建立起合资企业了，所以说我们来看一看合资企业已经站到全球化成功案例的20%。第二，是有一些中国的公司在和全球化的公司海外公司来建立合资，有的成功了，有的没有成功， 在中国有一个有趣的现象，中国有很多的行业，我们都看到了跨国企业和本地企业在销售和分销上的伙伴关系，中国企业走出去也可以同样效仿这样的策略。

　　谢祖樨：我们花很多时间谈到了收购、并购，以及并购之后的一体化和垂直化和整合，但是我们应该花很多时间来讨论的一个问题，应该重视的一个问题海尔、华为做的事情，他们走出去是要做全盘的收购，而且在世界各地行销他们的产品，这些公司是非常成功的，特别是在新兴市场当中，因为在新兴市场当中，传统的西方大国的公司不一定很成功，而这些公司成功深到一些新兴市场当中，对这几家公司来说，我给他们做过咨询，也谈到一个问题，他们在市场当中他们会充分的利用自己的资源会从深圳、青岛派人过去到各个国家地区市场当中，但是他们也充分地利用了当地的资源来本主他们渗透当地的大客户当中，所以这几家公司在海外市场当中也做了很多开发工作，对于另外一类公司来说，他们有一个很大的挑战，就是他们是不是能够在海外市场世界上建立起自己的品牌。联想和IBMPC的并购案，联想要利用IBMPC的品牌来启动全球化的业务，TCL是希望利用汤姆逊等其他品牌渗透到其他市场当中，但是海尔在国外用的都是海尔的品牌，华为和中兴趣也用的自己的品牌，他们都是很成功的，但是他们只是数量不多的最优秀的公司，还有很多公司还没有达到这样的水平，对于很多其他的公司来说，他们是不是能够在海外市场成功建起与他们产品服务体系价值相匹配的全球化的品牌，这也是很大的挑战。

　　提问3：我想问一个问题，关于人力资源咨询的问题，一方面我非常尊重我们的专家，但是我们也注意到了，大部分并购案的失败无论是产品渠道或者是市场的整合，也就是战略意向带来并购的失败的例子是不够的，但是大部分的失败的并购案都是细节磨合，越来越多的中国公司到海外去并购，越来越多的方面如法律机构会关注会计问题，但是几位专家也指出了及没有多少人真正注意了管理层和员工的留用，而正是因为这个领域，使得很多公司走出去的时候失败了，他们采取了非常简单化的程序，或者是大幅度的留用，或者是大幅度德裁减，这个流程太简单了，没有真正的专业和技能体现其中，没有考虑不同公司治理的结构，没有考虑到公司的高管层应该在其他市场做什么，因为他没有做到这一点，所以他在很多其他市场并购失败了。

　　提问4：我是中国日报的，我想向各位嘉宾提个问题，世界500强公司今年和去年的排名15到16中国公司在其中，都是香港的公司和国企，我们看到15到16家国企都是非常大型的企业，当然他们已经有了合资企业和并购的先例，对于这样的公司来说，我认为中国的政府应该采取什么样的战略来使得这样的国企实现国际化。

　　Norman Sze：你的问题是政府应该做什么，使得这些公司成功的走出去，有一个问题，大多数的国有企业都是大型的企业，他们都想成为

全球500强的公司，这是他们的目标，从营业额从资产方面来说他们希望成为全球500强，但是是否成功他们并不是很关心，直接而言，这15个公司他们并不是真正意义上的全球性的公司，真正意义上的全球公司你应该是说在世界所有的地方都有自己的业务，你要有高级的行政管理人员在各个地方帮助你业务，但是在中国来说，中国人很关心政绩，从自己的角度来考虑自己的政务，在我的这个地方有一到两个全球500向的公司，这个省长就觉得很自豪，这实际上是很错误的观念，不要把这个作为你的抱负，我们同每一个CEO谈他们都这样说，全球性的公司实际上成为全球性的公司并不是一个基准和标准，我们要不能全球性的公司，你要做的是真正学他们成功的公司，他们成功的原因是什么，不管从全球还是地方，如果他成功的话，你能从他们学到什么，你要考虑这个问题，刚才也有同事讲到，即使在美国也不是全球性的公司，但是这个公司很成功，所以问题就是对公司来说，你需要关注的是从全球标准和角度来说，怎样才能成为一个成功的公司。

　　谢祖樨：很好的问题，我们看一下这些中国的大公司，有一些是中国的百强企业，上个星期中国百强企业这个名单已经出来了，前面十个就是你刚才所说的大型国有企业，有三个是

能源和石油，中石油、中石化、中海油，还有其中四个是来自电信行业的，中国移动、中国网通，

中国联通，中国电信，还有另外两家是是其他行业的公司。

　　大多数的这些企业他们都是由中国政府高度保护的，他们不是因为自己内部能力而实现目前的这种景况，而是因为政府的支持才成为这么大的企业，像石油、电信这样的企业他们要走出去，在电信行业来说，电信市场在国内市场已经使他们非常繁忙了，中国电信市场是最大的了，这些公司在国内市场竞争非常激烈，国际的一些运营商他们想进入到中国的市场以这些中国本地的电信企业进行合作，他们想给他们提供电信升级，电信和石油等行业并不同，石油行业希望他们的供给是安全的，他们想要去海外寻求一个解决的办法。当然，这些公司所做所为他们以整个公司、国家和政府对于保证石油的安全、平稳的供应整体的战略和政策是相一致的，而在电信行业，电信行业政府的干预也是比较强的，现在每个电信公司都有各自的针对各自公司情况的发展战略，所以石油公司主要是从国家的整体发展战略，而在电信他们有更多的自己的战略和考虑在内，所以这两个行业是不同的。

　　提问：刚才两位专家谈了很多的问题，中国中海油收购失败的话，我们从中吸取什么样的教训？

　　Norman Sze： 中海需要在正确的时间、正确的地点做出正确的事情，当然正确的环境很重要，在这里我们要非常谨慎，特别是在中国其他地方进行战略投资的时候要非常谨慎，很多人都认为中国是一个威胁，至少从表面上看来中国是一个威胁，中国的公司对游说并不是非常重视，但是我想应该加强。

　　Michael J . Cannan—我想最重要是要做好准备，要真正的了解，你要从哪个方向走，这是高敏感的行业，在联想收购的时候我们也考虑到了这些问题，管理层有了很好的了解之后，才有很好的发展方向。

　　提问：几年之前，高盛公司进入中国、印度，他认为印度、中国将会以后15到20面之间有非常大的发展，将会成为世界上最大的市场之一，我想在中国的这些顶尖的公司，除了看他们他们在国内有了非常多的机会，市场发展非常快，但是在发达国家的机会呢，对于这上面一些领先的公司…

　　Paul DiPaola： 在某些行业你要了解消费者的需求，而中国公司要走出去要很关注的一个问题，这些公司是来自于很大的市场，如果要去美国的市场，这些公司要做哪些工作，我们看到中兴和华为他们在中东和美洲都有市场，你看一下中国公司在过去的五年当中所积累的一些经验，你可以看到，他们一般主要是将低成本的产品生产和制造转移到其他一些发展中国家，我并不是说他们要转移到其他的一些越南等发展中国家，如果要是中国的公司他们想把低成本的生产的部门转移到北美和欧洲这样做是比较难的。这些公司明年都越来越成功。

　　Norman Sze：我们看一下每年的出口量都是非常大，每年都在增长，这就说明在这些地方有很多机会，我们看到油气、建筑等，在中东非洲项目都很成功，从价格和质量的角度来说都有很强的竞争力。

　　Michael J . Cannan—Brookes：我非常关注这样一些大国，像印度，我在印度也待了很长的时间，印度的公司他们非常关注中国的发展情况，他们也很想进入中国的市场，中国的公司也是这样的，在过去的五年当中，我们看到双向的热销流增长非常快，中国和印度之间技术劳动力的能力还有劳动力的结构技能也有很大的互补性，很难说到底是软件还是硬件，但是我们知道有很大的互补性，我们知道中国和印度从贸易和投资来说都是两个大不过，双向互补的进程。

　　Paul DiPaola：中国的公司必须要成为全球性的公司，有一些已经是国际化的公司，但是越南不是这样的情况，他们需要学习，他们当然要更多的关注像美国还有欧洲这样的一些地区，因为这些地区能够给他们提供更多的利润。

　　提问：我是来自于英国电信的，刚才你谈到了华为的例子，我曾经担心过英国电信公司的首席执行官，我们谈到的技术，我认为很重要的一个问题就是要有持续性，持续性与其他的问题不相同，因为可能会有很多失败，但是所有的这些失败和困难都需要有持续性，坚持，你前面他们了有些公司非常成功的进入了一些非常大的新兴市场，我想他们也是有一个原因就是坚持和持续。

　　谢祖樨： 确实，这是很好的一点，我非常同意你的看法，实际上我也同意你的观点，他们非常具有耐心，韧性，首先，这些公司他们具有很高的热情去做事业，不仅仅是做新的产品，而且在市场营销这一方面，他们以不同的方式进行实验，第二，这些公司他们对于短期的失败不会感到失望，他们会重新开始有韧性，这样的公司他们不使用这个词，但是他们将坚持和韧性这个词是融入到他们世界各地的运营场所和运营点，而认为这一点就是中国最优势公司真正的实力。

　　Michael J . Cannan—Brookes： 这些公司非常具有韧性是他们强势所在，我也谈到一些失败的问题，我认为你必须要有能力去容忍失败，或者中国政府自己本身的国有企业还是新的老板自己是私有企业，在并购中会有失败和挫败感，所以你要学习经验，你要能容忍。

　　杨国安： 我们进行了很多的讨论，我知道这样的讨论还将继续下去，但是因为时间有限，我的任务是要结束我们的这一次讨论，通过我们这次讨论，我们认为，我们都同意对于中国的公司来说要走出去他们有很多原因和很强的意愿走出去，第二，中国公司要采取不同的道路，承担不同的风险走出去，在走出去之前并购之前要做不同的准备，我们同时也谈到了不同市场的类型，有更发达的市场和新兴市场，这个关键的问题就是要学习，对于中国公司来说要学习，要知道企业管理是重要的，公司治理是重要的，怎样来做才能达到国际的标准，全球的标准，他们需要加大自己的风险管理，我们要保证公司的治理通过各种关系能够得到很好的控制，所有的这些都意味着对中国的公司要成功走出去的话需要时间，需要学习的过程，需要执行，需要实施，这就是我们这一节会议当中获得的主要的信息，非常感谢大家参加这次讨论会，也感谢我们的四位专家，谢谢，再见！