走进跨国公司就如同加入了一场赛跑
跨国公司进入中国20年
本报记者 雷剑峤
对于很多中国年轻人来说，他们的愿望是走进跨国公司。但天花板现象让他们无奈，跨国公司的本土化进程又让他们心怀期待。与此同时，他们的生活正在被悄悄地改变。
几个月前，为了给7岁的女儿找个合适的学校，Helen跑遍了附近的小学。她要找的是“一个中西方文化的融合体”。
“要找到一个符合我们教育理念的学校，”她说，“这不是容易的事。”
39岁的Helen在某著名外资快递公司负责物流业务，她的丈夫、40岁的
高荣是Tack国际培训公司中国总部总监兼合伙人。他们和女儿居住在上海市徐汇区一套200多平方米的复式住宅里。
近20年来，跨国公司的员工中出现了很多中国年轻人，Helen和高荣就是这些中国土地上的国际化人才的代表。他们拥有MBA（工商管理硕士）学位，能熟练地运用外语，日常工作大多数时候都在与外国人打交道。
发生在Helen和高荣身上的职业故事就是一个“中西方文化融合”的过程。不过对包括他们的雇主在内的众多跨国公司来说，这也是它们的管理层逐渐本土化的过程。
高荣真切地感受到这种趋势。1994年，他从原来的国营单位辞职，来到一家外资银行的上海代表处担任首席代表。获得这份职位，国际关系学院的教育背景和优秀的外语能力帮了他的忙，不过代表处的主要任务是与地方政府打交道。“我了解这个，因为我是当地人，”高荣说，“而且我在国营单位呆过。”
在很长一段时间里，中国本地人才对跨国公司的意义往往局限在熟悉国情、擅长进行政府公关等方面。甚至直到如今，这种情况仍然不算少见。
和那时候参与“MBA热潮”的人一样，高荣突然感觉自己“缺了一些什么东西”。在外资银行呆了3年以后，他决定去美国攻读MBA学位。
他说：“你要继续往下走，就要掌握更多的职业语言。你要和外国人进行商业上的交流，就要了解他们那些独特的商业沟通模式。”
Helen也体会到了那些差异。“他们希望所有的东西都有文字记录，因为他们想看到思维的延续性，想知道一个idea（创意）是怎么产生、怎么执行的，”她说，“但中国的习惯做法是一拍脑袋就出来了，以后再慢慢调整，不可控因素特别多。”
Helen在跨国公司工作的经验比丈夫多。和高荣一同从学校毕业，她就进入了一家外资石油公司。
1999年，高荣在获得美国南加州大学MBA学位以后回国。他进入Tack国际培训公司，不过那时他只是这家公司的高级咨询顾问。不过，MBA学位为他的职业发展起了很大作用。几年后，他成为公司在中国总部的总监。
中国最大的人才交流网站51job的公关经理冯丽娟说，在五六年前，51job在猎头业务上的客户以企业中层主管为主。现在跨国公司开始在中国本土招聘高层职位，数量、层次都有所提高。那些进入中国已经有十几年的跨国公司开始更换他们的高级经理、区域经理。
“我的前任就是一个老外，”诺基亚（苏州）电信有限公司行政人事部经理董珏华说，“他们通过猎头公司找到了我。”
捷普电子（广州）有限公司总裁K.I.LEE说，3年前他的公司只有一个高级经理的职位由中国本地人担任，但现在这个数字是9个。捷普电子是全球最大的电子合约制造商。
另外，跨国公司愿意为优秀人才付出更高的价钱，冯丽娟认为中国高级人才的成本开始接近欧美地区。有的跨国公司管理者还不相信中国的人才价格这么高，“实际上，按他们出的价钱不可能找到合适的人选。”她说，“比如，没有50万元人民币年薪，你很难招到一个好的汽车公司产品经理。”
但并非所有人的发展都那么顺利，相当多的中国管理人员在跨国公司里都碰上难以跨越的障碍。
进入第二家公司3年以后，黄茵知道她很难再有晋升的机会。
黄茵之前并不相信中国管理人员在跨国企业会遭遇“天花板”的说法，即使她已经尝到过这样的滋味。1998年，刚从中山大学毕业的黄茵在法国迪卡侬公司担任生产经理，负责产品生产。迪卡侬是全球第四大运动用品生产与零售商。令她吃惊的是，这家法国公司从总经理、副经理到部门经理都是法国人，有了空缺公司也不会按照程序在中国职员中进行挑选，而是直接由法国总部外派。
“当初我还不是太care（在意）这个东西，我想着自己还年轻，总会有机会的。”那时候，黄茵觉得有可能是自己所处的生产部门晋升空间太小，于是她打算去从事市场营销。2000年，她跳槽到了英国太古集团市场部门。
“天花板”仍然存在，公司最高层管理者全是英联邦国家的人，中层经理也都是香港人或比中国开放早的、英语水平高的东南亚人。黄茵开始感到失望。“当你越来越具有能力时，你就会觉得自己离那块‘天花板’越来越近。”
“这是一个信任度的问题。”明基电通人力资源部管理师张叶锋说。他对这个问题的解决感到悲观。“谈改变一直都在谈，但我到现在还没有看出来会有改变，时间也改变不了。”
董珏华承认诺基亚在管理人员本土化上“进展不快”，“这是由总部决定的，他们可能觉得这样做风险更大，成本更高。”这位行政人事部经理说，诺基亚在苏州的总经理由外籍人士担任，其余中高层管理人员的中外比例则是“一半一半”。
尽管觉得有点不公平，但黄茵并不认为这种做法是完全不合理的。“外国管理者的思维、眼光会高很多，因为他们经过了很多训练。基本上，中国还没有培养出管理人才这样一个群体，就连‘海龟’，也就是实际操作能力稍微强点而已。”
对于本地人才具有的所谓本土优势，黄茵表现得有点不屑。“也就是中国人管起中国人相对容易些，本土文化理解起来相对容易些，除此之外，我看不到有其他什么突出的地方。”
高荣也认为，跨国公司人才本土化效果不好，中国管理人才需要从自身找原因。“跨国公司也希望加快这个过程，但我们自己的视野、管理能力还不过关。从A点走到B点，最简单的直线我们也不会走，虚耗的成本太大。”他说，根本的问题还是教育的体系和结构。
黄茵的决定是去读MBA。直至如今，“去读MBA”仍然是大部分在跨国公司工作的中国管理人员的一致想法。有一段时间，连不懂英文的普通家庭妇女也对“MBA”耳熟能详，因为报纸和电视剧上到处都充斥着这个单词。这三个英文字母似乎成了打开通向跨国公司更高级职位的大门钥匙。
中国的大学也在积极地开办MBA教学。“你和外国人做生意，是对他说‘哥们，咱们出去喝两盅’好，还是对他说‘how do you do’好？”中山大学岭南（大学）学院副院长张建琦说，“MBA就是教你说‘how do you do’。”
这所学院是中国大学开办MBA教学的一个典型。它曾经在国家的MBA评估中排在第一位。而国际化要求也体现在学院的很多地方。荣光堂是岭南学院的校园餐厅，在餐厅的每张餐桌上都有一张纸，上面印着吃西餐的基本礼仪，其中包括喝汤时不许发出任何声音。
跨国公司也意识到他们要想把管理层本土化进行下去，就必须吸收这些经过专门教育的本土人才，最方便的途径就是参与对人才的培养。9月3日，岭南学院授予18位企业管理者兼职MBA导师资格，其中就有来自IBM、捷普电子等跨国公司的管理者。他们甚至在授予仪式上对那些尚未毕业的MBA们说，假如进入公司，他们将会分配到安装着空调的单人宿舍。
黄茵的理想可不仅仅是装着空调的单身宿舍。她要加入一家大规模的跨国公司，级别多、上升通道长。这样即使中国管理人员一时无法获得最高层职位，但跨国公司管理层本土化的趋势仍在继续，等她慢慢走完这条上升通道时，情况就会变得好多了。
“那时候，我就会坐上仅次于最高层管理者的位置。”她说。可以肯定的是，黄茵的脑子里可绝对没产生过要离开跨国公司的念头。
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