|
在主流家电连锁企业结束了一级城市的网络布局后，更大的成长烦恼马上涌现:是努力经营现有网络还是拼尽全力加速扩张；扩张速度与企业利润开始产生矛盾；开店与并购需要新的平衡；传统百货退出后连锁企业之间的价格战让连锁企业心痛。上述矛盾成为连锁企业壮年刚刚开始就需要面对的“维特烦恼”。
“先做大”与“先做强”这两种理念没有对与错或者是好与坏之分，哪个企业使用什
么样的战略完全是根据自己所拥有的资源状况来安排。比如说连锁市场现在最为短缺的是一个全国性的连锁网络，谁先拥有这个全国性的大网络，那么这家连锁企业就可以率先拿到最大厂家资源，就可以完全改变自己在全国连锁行业中的位置。但是，过快的扩张带来的资源消耗是巨大的，能不能按照市场扩张的速度去配备背后的物业资源、人才资源等等扩张所需要的资源，对所有的连锁企业来说都是考验。如果企业筹措资源的能力能跟得上扩张的速度，那么就是好的事情，反之风险就会很大。笔者认为，假如个别企业的快速扩张，瞬间拥有了巨大的网络，这个企业不一定要赢利，只要不亏损就可以，因为有了大的网络就会有大的赢利基础。因此，连锁企业注重单店的赢利是正确的。
中国的家电渠道正在转型的过程中，非连锁企业正在从历史舞台上退场，家电制造业需要全国性的连锁零售网络去替代运营成本更高的分销体系，所以说对分销市场来说，全国性的连锁零售网络是极其短缺的，这是历史机遇，而中国所有的连锁企业都还没建成真正全国意义上的连锁网络，大举扩张是网络短缺带来的结果。笔者认为，这种扩张无论是对连锁业态、制造业以及消费者或者是对国家来说都是非常有利的。因为缜密的连锁网络有利于发现真实的潜在需求，可以优化制造结构，减少整个家电行业的库存，可以减少社会无效资金的占用，从微观上科学调控家电制造业，这对这个行业的稳定发展是有利的。当然，这个网络的扩张会伴随大量的、扭曲的商业腐败，这也是目前诸多家电制造企业叫苦不迭的原因。
在疯狂地开店之后频繁的并购成为关注的焦点。其实，开店与并购是连锁发展的不同方式，没有所谓的优势与劣势之分。中国连锁刚刚发展时，连锁企业自己开店扩张是前几年的主要模式，因此这种开店是连锁企业发展基础的基础。从目前中国连锁企业看，没有一个企业一开始就是连锁企业，都是在探索中发展的，因此，开店实际上是锻炼这些流通企业连锁能力的必由之路。在经过自己的开店之后，连锁企业可以生成自己的连锁管理模式。在拥有成熟的适合中国市场的连锁管理经验之后，并购成为快速扩张的捷径，因为这些企业可以用自己的无形优势去运作社会上的其它品牌的店面，所以说并购是中国连锁发展必然出现的一个阶段，应该说是好事情。
拿着喇叭到处喊低价格的连锁企业至今仍然没有创造出自己能创造低价格的连锁流通体系。因为我们现在的连锁企业还没有形成真正的连锁，可供给他们降低成本的物流等领域的工作还没有实质性进展。连锁企业的低价格不是自身优势的显现，而是自己打价格战然后让厂家去买单，如果有企业形成了实际的经济面（资金、信息、物流层面）的连锁的话，它就可以拿出自己的低价格模式，而现在低价格模式是一种非道义的伪低价优势，是连锁企业在哗众取宠。连锁企业的利润不应当只看产品的进销差价，从这个角度看，他们的利润空间是非常小的，但是他们对制造层
面的资金占用应该被看成是自己的利润，因为这些资金被很多连锁企业拿去做地产项目，所以，从这种意义上说，家电连锁应该被算是暴利行业。因此，这种价格战会一直存在，高层次的价格竞争应该是连锁企业拿着自己的资源去打价格战，价格战的后果由自己承担的时候就是高层次竞争的开始，也是我们连锁企业真正构建起自己能创造低价格连锁体系的时候。（来源：经济参考报）
| 
