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离岸(即企业将部分业务运营转移到其它国家)的步伐正在不断加快。一度仅限于制造环节的离岸，目前已涉及到产品设计甚至部分客户关系管理中。
令人遗憾的是，多数企业未能利用离岸的优势，因为这些企业将其视作降低成本的短期机会，而非长期的战略决策。这种狭隘的视野会导致经营问题，甚至会威胁到企业自身的生存能力。全面认识离岸有助于企业确立强大的战略优势。
“离岸”这个概念通常界定得较为宽松。“离岸”在本文中指的是，出于非市场进入原因，将业务运营转移到其它国家的决定。
致命的召唤
印度等离岸地的工人工资远低于美国和西欧。视技能种类和地点不同，这些国家的工人工资可能相当于发达经济体主流工资水平的1/4至1/10之间。对面临短期削减成本压力的企业而言，这种机会十分诱人。许多企业都被这种“致命召唤”误导。
然而，当企业将目光聚焦在节约劳动力成本上时，就会形成一种恶性循环。企业会发现自己无力留住技能型员工，因为他们很容易被愿意为必要技能支付较高工资的其它企业挖走。企业员工流失率不断上升，业务表现水平下滑。由于无法实现卓越的业绩，这些离岸业务会寻求进一步降低成本。培训预算遭到削减，经验相对不足的管理人员减少花在培训和技能建设上的时间，下一轮离职风潮会再次降低业务表现水平。
每一轮削减成本都会导致业务表现下滑，进而引发下一轮削减举措。如此灰暗惨淡的结局是可以避免的。事实上，离岸裨益颇多，只是需要从一个完全不同的角度看待。
活跃的经济
比较精明的企业利用离岸获得专门技能，而不仅仅是降低成本。正如开展离岸业务的某美国领先公司主管所言，“无论可以削减多少成本，只要我们无法确信离岸地能够超过现有工厂的业务表现水平，我们就不会离岸”。
事实上，西方企业正在发现印度等离岸地能够提供世界级的技能。
多数领先的印度IT外包企业，其运营水平都达到了代表最高技术水平的CMM(软件能力成熟度模型，这是一种国际技术能力测量标准)5级，而西方公司内部多数IT部门只有2或3级。马尼拉外包供应商eTelecare等运营的呼叫中心，其平均处理时间和客户满意度都优于美国的领先公司。
然而，根据技术水平进行离岸决策要冒风险，特别是因为技术水平变化的速度很快。而且，将印度等国家简单地看作一个整体也是危险的，因为这些国家由增速和发展轨迹各不相同的多个地区经济组成。
一些城市地区日渐提高的专业化水平，是推动离岸地能力建设快速发展的关键要素之一。比如，班加罗尔已成为一个应用软件开发中心。
一些地区在专业化能力建设方面领先其它地区，而在这些领先地区内部，某些企业的投资力度也大于其它企业。西方企业主管要注意：不要基于对技能水平的大概印象作出决策。他们选择的离岸地，其增长速度可能跟不上其它地区。
如果西方企业主管选择自营业务，而不与专业外包机构合作，他们就需要大力制定加强其自身技能基础的计划，以使自身投资水平赶上竞争对手。
离岸是一种技能
建设西方企业不应仅仅着眼于通过离岸获得专门技能，还应将其视为一种构建关系和环境的绝佳机会，能比在其它地方更快提高自身能力，从而全面获益于离岸。从这个视角来看，离岸关系就会从相对狭隘和短期的交易行为，演变为旨在提高双方业务表现的持久且不断发展的关系。这种机遇的实质主要体现在三个方面。
不同的管理方法。首先，离岸地企业较低的工资水平，使得企业可以采取在发达国家难以(即使并非不可能)效仿的管理方法。比如，eTelecare公司为每8名呼叫中心员工配备1名管理人员(西方呼叫中心每20或更多员工才配备1名管理人员)。这样就更容易培训员工，也更容易确定流程中需要改进的地方。
专业化的“生态系统”。专业化企业构成的本地化网络，即生态系统，提供丰富的附加服务(法律咨询、会计、营销等)，还有机会通过非正式的关系网络和竞争性招聘活动彼此学习。
流程网络。最后，“全球流程网络”将远隔千山万水的企业连接在一起。这对牵涉其中的数百家(即使不是数千家)高度专业化的业务合作伙伴而言，代表了供应链管理和产品开发等核心业务流程的一种新型管理方式。这些网络更多的是通过模块化的管理技术提高灵活性和创新潜力，而非将业务高度整合进行自上而下的垂直管理。
这种内涵更为丰富的离岸方式也有其自身的风险。西方企业应确定需要哪些专门能力，才能掌握提高业绩所需的方法。如果它们犹豫不决，其它更为积极的企业会把其排挤出局。
然而，不去尝试的风险更大。将离岸单纯视作降低成本手段的西方企业，将无法利用离岸提供的技能建设机会。它们将身陷恶性循环而不能自拔，为应付利润率下滑而削减成本，疲于应付不断恶化的业绩，然后不得不进行下一轮成本削减。
离岸为西方企业利用印度等国强劲的经济增长提供了一个机遇，也有助于这些企业提高业绩，加快增长。面对这一趋势，无所作为才是最大的风险。
《国际金融报》 (2005年08月23日 第四版)
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