讲述跨国婚姻“百日”传奇(图)

　　作者： 本报记者 王 京来源：　　杨元庆：“我们在部署战略时要吃着碗里的，看着锅里的，还要种着田里的，这样企业才能按计划分步骤地发展。”辛磊 摄/PC

　　20年前，全中国的计算机总数不过10多万台，而这其中大部分的机器上面都印有一个“IBM”的标志。当时IBM公司在全球计算机市场拥有近80％的市场份额。20年后，联想以12.5亿美元的价格将IBMPC业务收购。两家公司的整合实际就好比一场跨国婚姻，在杨元庆看来这场婚姻男女双方都应当在平等基础上相互了解……“百日”答卷背后

　　“净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元。原本亏损的IBMPC部门，在新联想的运营下两个月后便奇迹般地实现了盈利。”新联想在成立的第100天公布了2005财年第一季度的业绩报告。杨元庆和他所领导的团队终于向外界交出了一份让人满意的答卷。

　　短短100天的时间，杨元庆们到底做了什么？能让一个原本外强中干的PC巨人，又重新开始焕发活力呢？8月15日上午，杨元庆终于有时间可以坐下来和记者面对面，谈谈这百日来他的心路历程。

　　“新联想、联想国际（原IBMPC部门）的盈利，并不是这100天里做了什么惊天动地的事情才盈利的。”杨元庆说。“最重要的是，我们收购前对于IBMPC的分析和判断是准确的。”

　　杨元庆认为，根据收购之前公司对原来的IBM作出的分析，IBM有着很好的客户基础以及良好的品牌形象和影响力，现在看来这样的分析和判断是正确的，因此这是公司持续盈利的基础。同时，两家公司合并后所产生的协同效应也非常明显，比如新联想减少了总部摊销，脱离了原来IBM高成本的管理平台，产品质量趋于稳定，集中采购节约成本等等这些也都是在合并之前就已经预见，而合并之后顺利实施的。

　　先前与IBM之间谈判博弈的成功，则让杨元庆归功为盈利的另一保障。杨元庆说，和IBM谈判的成功保障了IBM的PC事业部能够顺利地从IBM这个大集团中切割出来，并能够顺利地整合到联想的整个平台中。“比如说，服务条款中已经明确，收购之前的包袱联想就不用再背，而只要负责新联想成立以后的服务就好，这样就给新联想创造了轻装上阵的机会。”杨元庆有些得意地说。

　　也许是空气中90％的相对湿度实在太高，尽管房间里面有空调，汗珠还是不停地从杨元庆额头的毛孔中渗出来。但闷热的天气丝毫没有影响这个中国最大电脑企业掌舵人在谈起自己事业时激动的心情。

　　杨元庆把新公司盈利的最后一大原因留给了“井然有序的整合过程”。他说：“我们不像业界别的一些合并，在宣布后的短短几个月就完成了整合。我们的计划是分步实施。”

　　杨元庆给记者解释了他所谓“分步实施”的内容。他说，公司并不急于把两家公司的业务整合在一起，“因为我们相互还不够了解”。在总部把财务、人力资源、法务、沟通等平台都建立起来以后，下一步的整合才能有一个核心、一个灵魂。他曾经给两个公司（联想中国和联想国际）制定了先独立运行一年的计划，“但由于前期准备工作做得比较充分，现在看来对联想国际组织结构上的整合在今年年内就能完成。”承认还需相互了解

　　尽管杨元庆———这个刚过不惑之年的中年人对于新联想的未来充满了自信，但在与记者面对面的时候，也没有回避眼下摆在自己面前的困难。

　　杨元庆坦言，金额如此之大的一次并购，又是一家中国企业并购了一个曾多年在这一领域称霸的国际公司的业务，这在中国整个IT领域都是“大姑娘上轿头一回”。“因此，要说困难，每一步都很困难，但我觉得最大的问题就是不了解。”

　　杨元庆这里所指的“不了解”，其实是相互的，一方面老联想对于如何真正运作一个国际化的公司没有任何经验，而另一方面原来的IBM员工对于联想也非常陌生。

　　他给记者讲了这样一个故事。在新联想刚刚成立的时候，别说那些美国人、欧洲人，就连原来IBM中国公司的团队在参观过联想后都觉得非常惊讶。“因为之前在他们看来联想不过是一个传统的国有企业，在他们的想象中我们的管理很差、效率很低，甚至觉得会有官僚、腐败的问题。”

　　杨元庆顿了顿接着说：“从那以后我就做了一个决定，从我们的CEO开始，我要把联想国际的人一批一批地都请到北京联想来参观，而且要亲自给他们讲联想的历史，让他们知道联想是一个市场化的公司，并有着先进的观念。”说到这，杨元庆显得有些激动，并用手边那条白色的小毛巾轻轻地擦了擦额头的汗水。

　　两家公司的整合实际就好比一场跨国婚姻，在杨元庆看来这场婚姻无论男女双方都应当在平等基础上相互了解，杨元庆深信自己在联想建立起来的业务模式是经得起考验的，并可以在全球范围内进行复制。但如何吸收IBM的长处做到最好的搭配，杨元庆坦言：“这将会有很大的难度和挑战。”新联想的全球梦

　　其实，自从去年年底联想宣布要收购IBMPC至今9个多月的时间，仍有许多圈内圈外的人并不看好这段跨国婚姻。就在新联想第一次公布财报的前几天，国际上一些金融公司的分析师仍对联想的业绩非常悲观，杨元庆和他的团队让这些人大跌眼镜。

　　杨元庆的“野心”绝不仅在区区“两个月盈利”的上面。

　　不久前，杨元庆曾在一个内部会议上对员工讲出了自己对联想未来的规划。杨元庆说，首先5年后Lenovo应该成为一个国际化的品牌，让全世界的人都知道联想；其次，公司在PC领域的市场份额要逐步提高，成为全球最大的前两家PC厂商之一（注：收购IBMPC后，新联想成为世界第三大PC厂商，排在戴尔和惠普之后）；第三，有一个健康的盈利能力，把每年的净利率保持在4％－5％以上；第四，就是要发展PC以外的业务，寻找新的利润增长点。“而现阶段要做的一方面就是要专注整合全球PC业务，另一方面就要发展新业务，为5年后作准备。”

　　杨元庆在给记者转述他上述这些观点时，最后用了这样一句话：“我们在部署战略时要吃着碗里的，看着锅里的，还要种着田里的，这样企业才能按计划分步骤地发展。”

　　一位在联想工作多年的朋友告诉记者，其实这“三里”理论并非杨元庆的首创，而是多年前联想创始人柳传志在一次接受采访时抛出的。杨元庆，这个和柳传志一样带着一股韧劲和不屈不挠精神的中年人，正肩负着带领写着“Lenovo”的新联想实现全球梦想的使命。