屈臣氏总裁艾一帆：力争第一是百佳永远的目标

　　

屈臣氏集团行政总裁艾一帆。本报记者吴伟洪摄影

　　本报记者对话屈臣氏集团行政总裁艾一帆

　　“我们不能改变消费者，我们要为消费者而改变”——说这番话时，艾一帆语速很快，正如百佳近一两年狂飙的开店速度。

　　在内地市场，和黄旗下重要零售业务——“百佳”凤凰涅般从“三吃螃蟹”的起伏经 历中蜕变而出:1984年在深圳成立合资企业，成为第一家进入中国的外资零售企业；1999年由于经营模式不当导致损失，北京、上海和广州各关剩一家店；2000年，百佳调整模式二度出击，如今已发展成为最有竞争力的零售企业之一。

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罗马，就要进入罗马人的生活；而在中国，自然要融入中国人的消费市场”。上周五，这位统领百佳的屈臣氏集团行政总裁、在1999年百佳生死攸关之时披挂上阵的英国人艾一帆把自己一手打造的“百佳”比喻成动物界的“Tiger”——永远犀利凶猛、勇往直前。

　　屈臣氏集团行政总裁:艾一帆

　　英国人，46岁，进入中国11年。1994年任中国北区百佳负责人；1999年接管南区，成为中国区董事总经理，负责中国百佳业务；2002年5月升任百佳所属屈臣氏集团零售食品部行政总裁，目前统领屈臣氏集团旗下食品、电子及百货部等多个著名零售品牌的业务，包括中国百佳、丰泽电器、屈臣氏酒窖、GREAT等。

　　创新模式二度出击

　　南方都市报(以下简称“南都”):至1984年进入内地，百佳内地之旅可谓一波三折——经历了最初的沉沦到2000年的重出江湖，百佳近几年在华南的发展可谓渐入佳境。作为百佳内地战略的掌舵者，您认为当初是什么因素导致百佳折戟沉沙？

　　艾一帆:百佳之前确实遇到过很多困难——作为第一家进入内地的外资零售企业，百佳进入内地已有21年。当年在深圳开设第一家店时，因对内地市场不了解，照搬了“以小超市＋限量新鲜食品为主”的模式，导致了后来的失败。当时百佳的失败主要是因为不了解内地消费者需要什么，照搬香港模式，当很多零售店都在卖内地产品时，我们却仍在经营进口商品。

　　南都:百佳调整模式二度出击，现在已发展成为最有竞争力的零售企业之一。您认为二度出击成功的关键是什么？

　　艾一帆:大概是6年前，百佳开始反思照搬香港模式不适应广东消费市场，在进行多次市场调研后，对百佳的模式进行了调换。当时，我面前有两条路:一是将店都关掉，撤出内地市场；二是重振旗鼓。我选择了后者，因为我们知道错在哪里，因为我们认为在中国市场可以发展一个新的零售模式。这个新模式就是——从“认为消费者需要的东西”转变成“满足消费者真正需要的”。在此背景下，百佳6年前在广东开设了第一家新一代百佳店。

　　在新模式下，百佳更讲究购物体验的舒适、食品的新鲜，并十分注重创新。为此，百佳针对不同市场和消费者，形成了购物广场、超级广场和超级市场三种业态。在百佳，“百鲜街＋屈臣氏酒窖＋新鲜检测室”更是三大创新之举。

　　百佳把中国看成一个大洲

　　南都:重出江湖后，百佳将秉着怎样的宗旨发展？

　　艾一帆:对于百佳来说，中国不仅是一个国家，而是一个大洲。百佳今后的发展，将奉行“先站稳，后发展”的策略。即在深入透彻了解广东市场的基础上，先征服广东，在做到广东省的NO.1后，才会进军全国市场。后30年时间，对百佳来说将是一个快速发展时期，在快速行军的过程中，第2、第3对于百佳来说都是不可接受的，力争第一将是百佳永远的目标。

　　南都:继去年年底在华南40天开店6家的急行军之后，百佳目前在内地的扩张计划是否如期进行？

　　艾一帆:百佳目前在全国共有31家店，其中28家在南中国。31家店包括10家购物广场，9家超级广场，12家超级市场。今年打算在中山再新开一家店。而9月，我们将在成都开一家面积达2万6千平方米的店。此外，今年开店速度相对会慢些，这种缓慢是针对全体零售业。因为建筑施工投入使用的速度放缓。

　　南都:规模与效益的协调问题一直困扰零售企业。百佳如何实现店铺数快速增长与实际效益同步上升？

　　艾一帆:对于规模与效益的处理，百佳一直都十分看重。在硬件上，百佳一向注重店铺地点的选择，要求“最好的地点”一直都没有改变过。在软件上，我们注重服务、重视IT，因为IT不强，零售业就无法实现真正的发展。此外，在和黄集团下，百佳在物流、培训和管理系统上能实现资源互动。

　　保持“最好”做到“至抵”价

　　南都:百佳去年年底在香港成功地开创了TASTE这种新业态形式，百佳会在内地引进这一新业态吗？

　　艾一帆:TASTE的出现，实际上是一个创新——百佳在调研后，发现在香港，消费者要的不仅是产品，更多的是一种购物体验。在此基础上，百佳从亚洲各地引进各种特色食品产品，使TASTE的产品品种增加了4000多种，达到了35000余种。我认为，TASTE这种模式在内地同样有着广阔的市场。当然，TASTE在内地发展首先要寻找合适的地点，没有好的地点，百佳不会在内地仓促上马TASTE模式。

　　南都:除了在业态上创新外，百佳在价格上所奉行的“至抵价”也收到了很好的效果。在零售业激烈的价格战中，百佳是如何做到“至抵”的？

　　艾一帆:百佳在发展中以保持“最好”做到价格“至抵”——最好的团队、最佳的环境和最舒适的购物体验。保持最“抵”价，百佳主要从两方面入手:效率要高，实现IT、技术和物流的高效运作；保持和供应商最佳的合作关系。

　　南都:对于零售企业来说，您认为管理和资金哪个更重要？

　　艾一帆:管理和资金孰重孰轻的问题，就好像鸡蛋与鸡谁先谁后一样难说。在不同的时间段，管理与资金的重要性各有不同。在零售企业刚起步时，主要是以资金为主——能及时付供应商的钱，达到与供应商最好的合作关系，以获得最佳的价格。而在企业进入正常经营后，管理则显得相当重要——零售业是一个以人为主的行业，不断地培训、不断地引进最好的人士就意味着可能的盈利。

　　暂未发现合适的收购目标

　　南都:百佳曾表示为加快开拓内地市场，将不排除采取收购、兼并等方式。请问百佳拟收购和兼并的标准和方式是什么？

　　艾一帆:通过收购、兼并推动发展是一定的，百佳今后会不断寻找符合集团文化、需求和业态模式对口的目标，以最佳的价格实现收购和兼并，但目前，百佳还没有发现合适的目标。

　　南都:作为和黄旗下重要的零售业务，能否透露一下集团对百佳的期望和支持？

　　艾一帆:对于和黄来说，内地市场是最重要的市场。为此，和黄对旗下零售业务期望很高，希望百佳“高质量、新鲜食品、优惠价格和全面性的产品组合”形象家喻户晓。而在和黄集团，其零售系统其实有三个级别:和黄—屈臣氏—百佳和其他。在10多年前，集团对百佳有过资金上的资助，但现阶段百佳已实现盈利，根本无需跟集团申请资金。除了资金，集团对(百佳)管理人员的帮助和培养更多，作为一个大的集团，和黄可以引进更好的理念。

　　南都:最后总结一下，您认为外资企业在内地零售业发展成功的关键取决什么？

　　艾一帆:在罗马，就要进入罗马人的生活；而在中国，自然要融入中国人的消费市场——对于外资零售商来说，最大的挑战莫不来自对陌生市场的不熟悉。这要求你必须灵活性要高，“为消费者改变自己，我们不能改变消费者”是定律。

　　同时，与政府保持良好关系，以较高的透明度来保持良好的沟通非常重要；此外，要保持与合作伙伴、供应商良好的共赢关系。此外，对于百佳来说，虽然我是“老外”，但所属的集团是中国人的，中国市场将是和黄集团最看中的市场。

　　上海开店没有时间表

　　作为拓展华东市场的“试点石”，去年底开业的南京百佳超市上月传来了实行闭门改造的消息。针对这一情况，艾一帆分析认为，在南京新街口开设分店是对的。关键是新街口店所在的整栋楼

装修没有按时完成。出于对消费者安全的考虑，百佳暂时关闭了南京新街口店，在整栋楼的装修完成后，南京店将会重新开张。

　　“百佳在全国的发展不是为了开店而开店。如果没有好的地点，百佳不会贸然出击。”而对于百佳在上海的开店计划，艾一帆透露，严格说来，百佳没有在上海开店的时间表。但目前在上海，百佳已设了一个办事处，负责在上海选择好的开店场所，现已看好几个场所，相关事项在进一步的洽谈中。

　　百佳两大利器

　　［百鲜街(Fresh　Market)］

　　“百鲜街”即是百佳超市的心脏——每天为百佳输送着最新鲜、最卫生的货品。2000年，百佳超市率先在超市内设立“新鲜市场”，引入“新鲜食品”的概念，倡导健康生活，提供品质保证。区别于传统街市的是，“百鲜街”具备独有的自动喷淋系统、全新透明的食品制作间以及获国家专利的鱼池杀菌过滤(O3)系统，确保货品安全卫生、购物环境更舒适。

　　［新鲜食品检测室］

　　百佳在业内率先设立新鲜食品检测室，配备了政府农业局认可的农药残留速测仪，每天都会对超市所售的新鲜食品进行抽样检测。其检测项目主要为:果蔬农药残留量、猪肉新鲜度及是否注水、冷冻水产品

甲醛检测、豆制品吊白块检测等。百佳每天将检测结果在超市内公示，合格产品才能上架销售，不合格的产品坚决作退货、撤柜处理。

　　本报记者 金杜 实习生 刘艳