|
“销售回报率与投资回报率要同时达到最高？不可能，这是一个无法兼得的目标，无论怎么加减乘除也无法实现。”在8月11日中欧国际工商学院高级经理培训的《战略销售》课程上，中欧客座教授、哥伦比亚大学商学院教授DonaldE.Sexton如此断言。
Donald教授告诉学员，在一次企业内训中，有位财务总监谈到了他对销售部门的要求：产品的销售回报率和投资回报率要达到“双高”。Donald对此表示不解，“销售的高回报
率意味着高利润率，但可能要以市场份额缩小为代价；而要获得高投资回报率，就须扩大市场。高份额、高价策略很难得以同时实行。销售人员不可能同时实现这两个相互矛盾的目标。”
他认为，销售回报率和投资回报率之间的冲突只是企业营销战略目标冲突的一个方面，企业的战略目标通常是一个组合，在这个组合中，赢利能力、现金流和市场份额这三个主要目标之间同样存在冲突，无法同时兼顾。
争份额—赢利—现金流
对“赢利能力、现金流与市场份额三个指标中，你最看重哪个”一问，多数销售经理可能会回答：“都重要。”但在实际操作中，想三者同时兼得几乎不可能。
Donald认为，企业在不同的发展阶段会处于不同的竞争环境，相应的战略、技术和资源也不同，因此要在销售战略中确定优先目标，销售目标应随时间的推移、环境的变化而改变。
另外，每种产品都有自己的生命周期，产品的毛利也有生命周期，如将两条生命周期曲线相对比，人们就会发现：两者的趋势完全不同，企业也将因此陷入两难境地。
当产品处于导入期和快速成长期时，市场份额是企业的首要目标，此时企业为了保证市场份额，经常会采取薄利或让利促销策略，暂时放弃对赢利能力的追求。当市场份额稳定后，企业才能考虑赢利能力和现金流。一般来说，赢利能力应是企业处于激烈竞争时期的优先选择，而当产品进入成熟期或衰退期后，现金流比赢利能力更重要。
面对上述矛盾，Donald教授提出，企业可以制定专门的市场细分战略。虽然在同一时间针对同一目标消费群体的特定细分市场上，三者无法兼得，但企业可以针对同一产品的不同顾客群体作出市场细分———比如在新客户市场这块，企业会因短期投入较大而暂时无法赢利，但当新客户市场得以巩固后，赢利就会在望；相反，在老顾客市场上，企业可以较快较多地赢利。企业应该平衡这两个细分市场的关系，针对不同的细分市场采取有的放矢的行动。
Celene与Ducon之争
接下来，Donald教授为大家介绍了一个案例：
无敌塑料公司的销售主管杰瑞·罗伯兹正在准备公司主打产品Celene下年度的营销计划。Celene是一种新型的高性能塑料产品，唯一能与之抗衡的是三河公司生产的Ducon。三河公司财力雄厚，是一家大型的多元化企业，规模比无敌塑料公司大很多。
Celene与Ducon在汽车、电器、管道和五金等许多行业中都有潜在客户。比如在汽车行业中，一些对材料强度要求不高的领域，就存在着用塑料替代铝、锌的商机；再如管道和五金业中，由于黄铜和紫铜资源的严重匮乏，制造商正在积极寻找替代品。
竞争对手Ducon比Celene早两年投放市场，每原来磅售价为1美元。为了与Celene竞争，三河公司后来将售价降到了0.75美元。据估计，未来3年内美国市场对Celene和Ducon的市场总需求还将以每年平均30%的速度递增。
与此同时，其他新兴公司的塑料产品也渴望进入这一市场，它们的价格更低廉，如ABS塑料是每磅0.37美元，Nory塑料的性能与Celene相近，但更容易降解，且价格比Celene低20%。
从漫天撒网到有的放矢
Donald教授问学员：“你们认为案例中的塑料产品处于生命周期的哪个阶段？”
有学员回答说是快速成长期，“因为导入期已经结束了，现在有两家竞争对手，竞争环境发生了很大变化。”有的学员则认为是市场动荡期，“由于新产品、新公司的进入，市场竞争加剧、不确定性加强，市场中出现很多条条块块，存在很多细分市场，这些可看作是动荡期的特征之一。”
Donald教授的回答很灵活，“其实，这样的市场既可以说是快速增长期，也可以说是市场动荡期，但肯定不是成熟期。”
接着，Donald教授又让学员们讨论：“无敌塑料公司是应该采取有的放矢战略还是采取漫天撒网的销售战略？未来的市场怎样细分？”
学员们普遍认为，在产品进入成熟期前应该采用漫天撒网的市场策略，Donald对此表示认同：在产品周期的早期，销售员并不知道哪些顾客才是真正的目标客户，只好广泛撒网，经过一段时间后，当市场逐渐出现细分特征，企业就可以采取有的放矢的战略。
“我很喜欢讨论这个案例，因为里面存在很多细分市场的可能性。在细分市场选择时，企业需要考虑两大维度，第一个是要看细分市场的吸引力，或者说市场容量有多大；第二个是看相对能力，即看企业能否在竞争中胜出。”Donald教授再次引导大家讨论目标市场的细分工作。
还有学员指出，五金和汽车市场等都是典型的可细分市场，企业甚至必须考虑要花多少时间才能将铝材料转换成塑料。
Donald则提醒大家，除了技术研发周期外，更要考虑销售周期等问题，这一时间大约需要两到三年。作为销售经理，不但要判断长期有哪些细分市场可以操作，还要在短期内至少设置两种以上的细分市场备选方案。
最后，Donald总结道：“在此案例中，无敌塑料公司首先要弄清楚细分市场的必要，两家企业中如果只有一个赢家，那么一定是细分市场做得好的那家。另外，及时改变战略也很有必要，目标市场不清晰的时候，当然可以采用漫天撒网的策略，但随着时间的推移，必须有意识地增强策略的针对性。”
作者：安静 每日经济新闻
| 
