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推出玉米纤维制成的风衣、宣布与丰田汽车合作成立爱知汽车电子中心以及将首席技术执行官职衔改为首席顾客执行官，杜邦公司在今年5月及6月陆续完成的这三项看起来毫不相干的动作，背后的核心策略只有一个，就是以顾客需求为出发点，抛弃现有产品线的局限、打破不同事业部的藩篱。推出玉米纤维制成的风衣、宣布与丰田汽车合作成立爱知汽车电子中心以及将首席技术执行官（ChiefTechnologyOfficer）职衔改为首席顾客执行官（ChiefCustomerOfficer）。杜邦公司（DuPont）在今年5月及6月陆续完成的这三项动作，看起来毫
不相干，但透过杜邦第18任总裁贺利得（ChadHolliday）的一席话可以发现，背后的核心策略只有一个，就是以顾客需求为出发点，抛弃现有产品线的局限、打破不同事业群的藩篱。创立已逾两百年的杜邦，这次要以与产品导向完全相反的思考路线进行竞争。
技术用来满足客户需要
在日本爱知县万国博览会举行记者会的贺利得指着简报表示，杜邦从GunPowderMills河边一个小磨坊开始，到成长为一家拥有6万名员工的大企业，已经迈入第三个世纪，技术的开发、产品的推出当然很重要，例如杜邦去年一年就推出了800项新产品。但是，他加强了语气说：“技术如果不能应用来满足顾客的需求（putsciencetowork），技术本身就失去了价值。”这是贺利得认为未来最重要的趋势。他看到这个趋势之后，发现过去杜邦以产品线区分不同的事业群，是为了专注技术的开发，但顾客的需求是多元的，往往不局限于与单一事业部门往来。因此，他提出“一个杜邦”的概念。也就是说，事业群的分野不再重要，满足以顾客为中心所提出的产品和应用需要才是重点。今年6月，玉米纤维、汽车电子中心于是应运而生。
按顾客需要调整组织结构
所谓一个杜邦，是指先以顾客的需求出发，不管能够满足其需求的技术是来自杜邦的农业与营养、涂料与颜料技术事业群，或是来自电子与通讯、高性能材料、安全与保护等五大核心中任何一个事业群，都要渐渐简化成同一个窗口，来自不同背景的杜邦人员互相搭配，与顾客共同开发市场真正想要的产品。被誉为“营销之父”的西北大学凯洛格学院教授科特勒（Kotler）在《营销是什么》中提到：“太多公司都是产品导向，而非顾客导向。”他们的思考模式是，先有资产，投入，有了产品后透过物流送到顾客手中。但是由于对个别的顾客了解不深，所以无法有效地进行交叉销售。在科特勒眼中，理想的营销方式应该是先了解顾客需求，才有销售渠道、产品等等策略，最后才是投入。杜邦公司以其全球6万名员工、5大事业部的庞大组织，利用与特定的几家大客户合作为起点，开始朝科特勒口中顾客导向的结构转向。玉米纤维这项产品就是一个开端。在石油产量供不应求、尼龙纺织品面临原料短缺的情况下，服装生产厂商无不积极寻找能够源源不断供给的纤维原料，这种原料还要同时具有尼龙的强韧特性。为了满足服装生产厂商的需求，杜邦让两个部门共同协作，农业与营养部门生产的除草剂成功地让玉米获得丰收，降低了成本；而高性能材料部门则利用化学成分制造出人工高分子聚合物与纤维。目前，日本知名平价生活商品厂商无印良品已经采纳杜邦的这项新技术，将于2006年推出玉米纤维风衣，这项新产品的样本，已经原原本本地在爱知博览会中呈现给世人。杜邦的另一个客户丰田汽车则提出了发展汽车电子的需求，虽然对于汽车电子可以发展出什么样的新商机，前景很不明朗，但杜邦将横跨5大事业部的60位员工集中起来成立一个专门的爱知汽车电子中心进行研究，协助丰田开拓汽车电子这个新领域。他们当中有的来自电子与通讯事业部，熟悉电子零件的特性以及其供货商；有的来自涂料与颜料技术事业部，是丰田汽车原本就熟悉的合作对象；此外，还有安全与保护事业部的人员。如果杜邦5大事业部门各自忙着除草剂、人工纤维的生意，或是各自局限在现有的产品之中，就不可能满足无印良品、丰田等大型企业客户的需要；杜邦这个庞大的组织也无法继续成长了。
顾客需求凌驾技术之上
“日本人一碰到问题，就先缩回去，躲到有方向才出来。”甚至连业务人员也不敢来拜访客户。杜邦即使技术暂时未能达到需要，也一定先派人来，了解顾客下一步发展的需求。不仅是将组织逐步整合、转向，破除事业部间的隔阂，5月份，贺利得早将原任首席技术执行官职务的资深副总裁韩森（Hodgson），改任首席顾客执行官，专心致志于顾客服务的质量提升，而非技术。此举表明了将顾客需求凌驾技术之上的观念转变。就连贺利得自己，每周都至少要拜访一家主要客户，不论他们是在美国、日本还是德国，他的行程排得满满的。他认为，倾听顾客需要是他最重要的工作。与杜邦往来多年的台湾台虹科技董事长孙达汶印象深刻地说，台虹不过是一家资本额还不到10亿台币的公司，但当他最近向杜邦提出，想要参与杜邦更多电子新产品的开发时，中心研发副总裁就亲自来公司拜访他。这样的态度和响应速度，足以使杜邦击败日本企业更为先进的技术。同时与美、日不同供货商合作的孙达汶指出，在材料这一行，事实上日本厂商的研发较快，但是“日本人一碰到问题，就先缩回去，躲到有方向才出来。”甚至连业务人员也不敢来拜访客户。杜邦即使技术暂时未能达到需要，也一定先派人来，了解顾客下一步发展的需求。对贺利得来说，杜邦能历经两个世纪风雨，原因只有一个：“倾听顾客的声音。”不管怎么问，他总是不断重复这句话，听起来并不新鲜，甚至让外界对杜邦神奇妙方的期待有所落空。但是，能够依循这样理念，而不仅是口号，落实到组织的调整，才是杜邦真正让人可学习之处。卢怡安
（金陵／编制）（来源：金羊网）
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