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最近中国公司表现得对购买美国公司狂热起来：联想集团以12亿美元的价格买下了IBM的个人电脑业务，海尔集团率领投资团队欲将美国家电企业美泰克收入囊中，中海油也加入竞购尤尼科的队伍。尽管海尔、中海油最终都已宣布退出收购，但我们仍有必要提问：联想、海尔和中海油的兼并举动是明智的吗？
在讨论这个问题之前，回顾一下历史中的并购是有必要的。简单的事实是，大多数兼
并者并未在长期绩效上取得改进。有并购意图的公司不得不投入一场与其他潜在竞购方的战争，从而抬高了收购公司的价格。结果是，赢家通常为并购付出过多，“赢家的诅咒”便由此而来。
如果合并发生在同行业内，一般情况下，收购方相信自己会在交易完成后通过努力削减成本来取得收益。但事实上，这些预期中的成本削减可能无法实现，期待中的业绩增长也无法看到。近期惠普与康柏的合并便是这样的例子。
当相近行业的兼并发生时，创新的市场营销策略有可能增加市场绩效，因为这时向目标顾客群体捆绑销售多元化的产品就成为可能，这样也就通过规模经济削减了成本。然而，其间也充满着不确定性，就如时代华纳与AOL的合并表现出来的一样。衡量相近行业合并效益的关键问题之一就是：你很难衡量消费者究竟愿意为捆绑销售的产品付多少钱。
就以上问题来说，兼并方还有一个基础性的但也更深刻的问题：兼并双方公司文化的不适应。通常，收购方对被收购公司套用自己的商业策略和运营模式，此举导致被收购公司的文化被破坏，道德水准和效率下降，优秀人力资源流失，公司业绩由此下降。这正是我们在一项对财富500强公司的大规模调查中发现的规律。
联想、海尔和中海油等中国公司从中能得到什么教训呢？
我们先来看联想。过去联想的品牌定位为具有一定质量的低成本电脑供应商。而通过购买IBM的个人电脑业务，联想得到了IBM先进的技术、品牌以及销售渠道。另外，联想还可以通过自己强大的网络销售IBM的产品。如此看来，联想的兼并是可行的。然而，也有潜在的风险：联想将面对重大的整合问题，尤其是语言障碍。另外，联想的管理风格也许与IBM的结构性文化不协调。如果上述合成效应并没有发生，那么联想对IBM的兼并将是失败的。
总而言之，中国公司应在竞购外国公司时更加小心，他们应该特别细心地衡量目标企业的无形资产（例如品牌）价值，衡量其中可能存在的金融风险，并对于成为“赢家诅咒”的牺牲品时刻保持警惕。
最后，不光只是寻求海外扩张的中国公司，所有的公司都应该认识到跨国公司是典型的产品多样化公司，而非所有单元都是高盈利的。合并之后，出售运转不畅的业务或生产线都是必要的。但是这些活动都会造成相当高的特定成本甚至最终粉碎的预期成果。
摘自《环球企业家》
《市场报》 (2005年08月12日 第十二版)
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