农场主退休了，动物们毅然决定亲自接管企业。不过，经营好企业可不是一件容易的事。一开始，经验丰富的猪CEO就被各种各样的管理方法搞晕了。接着，在经过了调查、制定计划，搞培训之后，动物们似乎重新发现了自己的优势，努力克服他们天生的缺陷，坚信“只要努力，任何动物都能做任何事”，发誓绝不当“二号牲口”。于是，“稻草人”被提升去下蛋，“大马”去操作电脑，“乌鸦”被派往看田地……
———这些景象不也曾在我们的现实办公生活中层出不穷吗？
［美］肯尼斯·塔克、范达娜·奥尔曼 机械工业出版社
话说农场主岁数大了，无法经营农场，便将众动物召集起来商量农场今后的发展。在他们面前有两条路：要么卖了农场，要么动物自己经营。对于动物来说，经营农场谈何容易。
在猪大磨的带领下，动物们接管了农场，猪大磨担任公司总裁兼首席执行官。猪大磨开始潜心研读大量经管图书，但是读得越多，他反而更迷糊了。因为每位作者都以极大的权威宣称，只要读者严格遵循他们的高见，必然成功。而事实是，这些书往往相互矛盾，各说各理。最后猪大磨决定行动为先，边干边学。
首先，猪大磨把公司分为行政、生产与营销三个部门；然后通过一系列调查、测验、培训等环节，合理地分配工作岗位；接下来是展开360度测评，全面考察公司员工优缺点以及发展方向。对于猪大磨来说，尽管经验不足、培训欠缺，但他却用满腔热情来争取弥补这些遗憾。他学会向经理授权，让他们具体负责管理，实现产能最大化。作为领导人，大磨要做的就是挑选最有经验的经理，给予他们需要的所有支持，然后放手让他们去管理自己的员工。可是到了后来，大磨开始坚信“任何动物都能做好任何事———只要你努力”，于是，稻草人被提升去下蛋，大马去操作电脑，害羞的绵羊去做电话销售，会偷吃稻谷的乌鸦被派去做了保安。结果当然可想而知，动物公司股价下跌，收益锐减，组织内部出现了管理危机……
这个令人啼笑皆非的寓言无疑会引发我们对管理和优势的思考，它的阅读价值正如丰田大学校长迈克·莫里森所说：“揭示了企业常见的管理误区，同时提供了绝妙的点子。你大笑的同时一定获益匪浅。”那么，《动物公司》到底告诉了我们什么呢？
书上说每个阶梯都有两个方向：部分员工为了成功，会选择向上爬，但如果计划不当，他们也会不由自主地往下溜，直至失败。对于企业领导者而言，在管理过程中，要极力避免令人厌恶的工作环境的产生，而这需要注意十个方面。第一，确保你的经理把合适的工作分配给合适的人；第二，避免提出无法达到的目标；第三，要区别地对待每个人的技能和愿望；第四，判断每个员工的优缺点，确保他们都能扬长避短地工作；第五，把握好薪酬和福利的标准线；第六，确保员工有完成一项重要任务所需要的一切工具和材料；第七，抓住一切机会帮助员工建立自信；第八，如果一个员工擅长做一件事，应考虑把它提拔到相应的岗位；第九，要求你的员工参加对他们工作有价值的培训；第十，定期与员工安排重要的会面，回顾他们的进步并讨论他们的前途。
根据以上这“管理十诫”，大磨提出了“任何动物都能做好任何事，只要你努力”、“不当二号牲口”、“一家公司的竞争力取决于它最弱的蚂蚁”、“满足在你身边干活的驴子”等四条公司法规。离开故事语境，这四条公司法则我们可以分别理解为“相信每一个员工的工作能力”、“重视员工成长和发展”、“木桶效应”、“帮助实现员工的愿景”。话虽如此，但在具体实践过程中，管理者往往会出现寓言中与猪大磨类似的错误。譬如没有因材施教的盲目培训，不分实际情况地胡乱分配岗位，过度相信员工的工作能力，忽略对企业重要环节的监督，以及不分轻重缓急地实现企业愿景。
有时候看似一种无为的作为恰好是一种大的作为。作者借古德农夫之口说道：“有一段时间，禅宗最时髦，于是我请来一位大师，教动物们静思。我想，如果他们心情平静，就能干好活。但不一会儿，动物们都神情恍惚，昏昏欲睡……一天，我突然醒悟，我能做的最好的事就是当我自己。所以，从那时起，我就让每个动物做他们最在行的事。我给他们一切可能的支持，给他们好多好吃的。”这话无非是在说这么一个道理，在不断吸收书本经验思想的同时，也要切实考虑到实际情况。尽管有些管理方法都最后被证明是行之有效的，但有时候，不顾本土适应与否地大量引进推广反而会起到拔苗助长、适得其反的效果。
如果你即将或已经是一位领导者，读了这则寓言以后，千万别学猪大磨那样，为了表扬稻草人的工作成绩，竟然安排他去孵蛋；用电脑本是为了提高工作效率，但最后却找马儿用他那马蹄艰难地打键盘；本想提高员工的能力素质，但大量没有确切规划的培训弄得公司上下怨声载道……
在某种意义上，管理者的职业诉求在于能恰到好处地做好“管人”的工作。正常、理性、务实。一个优秀的领导者应该努力去发现每个员工的优势，并安排他们做使他们得以发挥优势的工作。而且，需要值得注意的是，有时候薪酬、福利并不是解决问题的“杀手锏”。尤其是在员工忠诚度、满意度、信任度方面，它们都需要领导者的“别有用心”。
《市场报》 (2005年07月01日 第十四版)
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