本报驻京记者 张春蔚
1993年，前任CEO郭士纳带领IBM开始了从计算机设备公司向软件和IT服务公司的转型，2002年，新任CEO帕尔米萨诺将IBM的转型继续引向深入，出售具有象征意义的PC业务则标志着公司转型的加速。大潮之下，IBM的中国业务又将做何调整？6月16日，IBM大中华区副总裁宋家瑜接受了本报记者的专访
“惟有整合，方能随需应变。”———在美国总部卖掉了PC业务之后，IBM中国公司在广告语中这样表达它对“随需应变”的重视。
在“转型服务”的公司变革经典案例中，“蓝色巨人”的故事一直在续写，而当联想宣布并购IBM的PC部门时，IBM的全球战略变迁就迅速与中国拉近了距离。
5月，并购正式完成，6月16日，IBM在北京举行技术大会，IBM大中华地区执行副总裁和硬件、软件、服务部门的三大领军人物一同亮相，从而使这个例行的会议成为观察IBM中国业务动向的一个最佳窗口。当日下午，IBM大中华区副总裁宋家瑜接受了本报记者的专访。
“不谈软件就没什么好谈的”
在宋家瑜看来，对硬件的过度关注使人们忽略了IBM软件近10年来的竞争力。事实上，IBM软件业务一年的营业收入已经接近150亿美元，营业收入也仅次于微软。
“软件是未来IBM成长的生命，当然服务也是一样的，但将来IBM成长的动力就是在软件上面。”宋家瑜说。他的另一个身份是软件部总经理。这个学经济出身的IT外行人在IBM的从业经验长达23年，在IBM仅10年的专业软件部门效力了9年。
宋家瑜认为，软件产品就是能让你“跟客户有机会谈事情”的东西。硬件平台固然很重要，但是客户所有的业务流程只有经过软件的发挥才能增加效益。“谈硬件很多人可以谈，谈软件才能谈到一个企业的核心。”宋家瑜说，“不谈软件根本就没什么好谈的。”
宋家瑜的任务就是要让更多的人知道，IBM的软件不只是能跑在IBM的硬件上，也能在别的平台设备上运行。IBM试图领导的是软件业界标准。
IBM软件集团目前购并了48家公司，这些并构有的是希望获得市场份额，有的是为了配合IBM软件集团战略。在软件市场的操作系统、中间件和应用软件三个领域中，IBM瞄准的是中间件领域。
宋家瑜甚至说，IBM已经是中间件方面的领导者，他们还将继续扩大在该领域的领导能力，然后成为唯一的主导者。为了达到这个目的，IBM不断进行调整并卖掉了之前买下的一些不符合战略目标的软件公司，只剩下5个产品，组成了自己的中间件平台。
在IBM看来，这个平台最理想的状态是：无论什么样的应用软件放在这个平台中，只要这些不同厂商的软件符合IBM提倡的技术标准并且模块化，他们的各个功能模块就能在这个平台里被重新组合成新的应用。用户关心的是各种使用功能，而无须关心其中用了什么产品。
宋家瑜认为，IT市场正在发生变化。在欧美市场IT外包服务之中，接近70％的是软件，而这个数字在中国只有30％。中国的软件市场虽然不会在未来的两三年内立即达到欧美地区水平，但是一定会接近欧美市场。
眼前，IBM要关心的是参与和制定那些影响软件领域的技术标准。要尽量把合作伙伴拉入这个技术标准的框架之内，才会为它未来的整合降低成本。让尽可能多的合作伙伴依附于自己，而不是独立面对一个强大的对手，IBM正是这样做的，比如支持LINUX制衡微软、支持联想对付戴尔等等。
更看重中小企业市场
不过，由于IBM从大型机起家和多年来高科技的形象，可能容易造成一种印象：IBM的服务属于“贵族俱乐部”———只有大企业才能、才敢去考虑享用IBM的服务。
甚至在提到IBM时，技术人员脑子里浮现的第一个概念，就是“贵”字。
获悉这种声音，宋家瑜立刻解释说：“这几年我们一直在改变。产品在功能、价格、实施上更能符合中小企业需求。虽然目前原来的形象还没有完全摆脱，但我们正努力让中小企业了解，IBM是碰得到、摸得到、可以指挥的伙伴。”
事实上，中国市场的客户需求是最复杂的，这部分归因于转轨经济中企业管理需求的复杂性和多样化。从这个意义上讲，服务的开拓，欲霸全球，必先征服中国市场。
IBM本来以为中国市场的快速增长大多会追随着欧美日本等国家的发展模式，他们可以完全照搬学习那些现成的案例。但在连续支持了几个中国国有银行的数据中心集中业务后，宋家瑜发现他们要给客户做很多规划，不只是软件，还包括硬件和服务等产品。
“后来我们发现，我们在中国做的数据中心的规模和难度是我们在任何地方都没有遇到过的。中国国有银行有3万家分行，5万家办事处，这样多的数据，没有一个国家的银行能够超过。如此多的数据集中难度比我们想象的大得多。”
“这对我们极有挑战，因为你做的事情是全世界没有做的事情，only one。”宋家瑜说，“另一方面，更重要的是，中国经济飞速发展下更多的中小企业需要IBM，在这个领域我们必须做到NO.1。”
在中国市场，IBM要面对的是两种不同的客户：庞大得不可思议的大企业，和数量多、变化快的中小企业。相对于大企业客户而言，IBM更看重这些数量庞大的中国中小企业。
在宋家瑜看来，中小企业的特色是可变性非常快，因此企业的需求变得非常快。这是“随需应变”战略的真实内涵。IBM的目标是选择那些有中长期的战略目标的企业，致力于中国市场和海外市场的企业，这些企业显然会面对更多的市场变化，自然也将催生更多的需求。
跟中小企业开拓配合起来的策略，就是在渠道上“重心下降”。
从去年开始，宋家瑜带领的软件部门开始和硬件部门一起对渠道进行梳理。以软件部门为例，去年全国的16家总代理现在已经删减到9家，而IBM的目标是六七家；同时加大了对二、三级分销渠道的管理和监督。
在以前，一旦公司要完成一定的营业目标，总是先把很多货压给总代理，总代理压给二级代理，有时候账面上推出去的货不一定就卖得出去，于是造成了一些不需要的存货。一些代理商唯一值钱的就是积压的货，却没有办法给客户解决问题。
“我们花了近600万美元成立了150人的专门团队来解决这个渠道问题。”宋家瑜表示，已经成立专门的销售部门，参与到二、三级渠道的销售服务中去，帮助二级渠道做客户的工作，目前影响到的渠道商已经有五六百家，今年目标是到年底有1200家二级渠道。以后甚至还可以通过对二级渠道的参与营销，考核总代理的配合力，完善整个产品的销售。
“像我们这样进入二、三级渠道的IT服务公司，除了我们之外还没有呢。”宋家瑜说。
这种以服务推动发展的软件策略和销售能否获得中小企业的青睐呢？答案并不确定，但正如他所言，IBM别无选择。
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