《健力宝沉浮》 下篇：管理批判

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　　第八章 管理的悲怆曲

    3、为流程而流程

　　在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，但几乎所有的人都似乎在误解着流程这背后的真正含义是。

　　制订清晰的业务流程，根据流程开展业务，这是一个规范企业的当然行为。任何企业只有建立了清晰的业务流程才可能实现高效运作。

　　在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个：1、工资发放流程；2、新入职员工报到流程；3、新入职员工试用流程；4、员工离职审批流程；5、员工离职手续办理流程；6、总裁聘任和审批流程；7、执行总裁和财务总监任免流程；8、组织架构设置流程；9、总经理助理以上人员任免流程；10、经理、副经理任免流程；11、副经理以下任免流程；12、员工调薪流程；13、子公司总经理任免流程；14、子公司副总经理/财务负责人任免流程；15、子公司总经理助理任免流程；16、子公司经理、副经理任免流程；17、子公司副经理以下任免流程；18、子公司组织架构设置流程；19、内部讲师审批流程；20、内部培训审批流程；21、外派培训审批流程；22、员工休假流程；23、工伤事故处理流程。

　　从健力宝人力资源部的流程清单可以看到，这个企业的流程制订工作可谓是精细到家，例如对子公司的人员任免流程竟达5个之多，几乎每一个层级都有。在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。

　　为什么会这样？原因到底在哪里？一个致命的问题是，健力宝的很多管理者似乎都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程而流程”的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。“为流程而流程”，这样的流程最终也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就说大象像一条绳子，摸到象脚说像柱子，根本无助于摸清整个大象到底长得什么样子，把事情给办对。

　　2003年，一本名为《执行》的美国畅销书让2004年成为中国企业的“执行年”。《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。那么，在这三个核心流程方面，健力宝是什么样的情形呢？

　　看看人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。根据健力宝内部的干部层级划分，总裁、执行总裁等为公司的领导层，属最高层级；一级部门、子公司副总经理以上人员为高级管理人员，属于第二层级；二级部门、子公司部门的经理为中层管理人员，属第三层级，其他的则为一般职员。如果按此划分，最多只需要三个流程就足够了，为什么会做出10个流程呢？而且，总裁、执行总裁和财务负责人的任免属于董事会的议事序列，很大程度上不会列入公司的管理流程中。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。

　　假如健力宝实行真正的事业部管理体制，总部只管事业部子公司的副总经理、财务负责人以上级别的关键管理人员，其他人员的任免权下放至各事业部，则更没有必要把人事任免搞得如此复杂。这些不同人员的任免流程只要用一个诸如“健力宝集团人事任免规定”之类的文件就可以界定清楚了。其实，《执行》所称的人员流程绝不只是一个简单的任免程序，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略；填充领导输送管道。如果按《执行》的上述标准，健力宝的人员流程无疑是不合格的：未建立有效的人才评估体系，对才缺乏深入而准确的评估，也谈不上建立新的人才培养机制，所有的人才招聘只是应急式的，缺乏长远的规划。说起来，健力宝的人员任免流程只能算是彻头彻尾的“为流程而流程”的工作流程。关于战略流程，《执行》强调企业必须高度重视战略，必须为企业制订适宜的战略计划，同时制订战略时还要考虑是否具备执行能力。对企业来说，最大的战略流程或者说战略性流程应该是企业的整体价值链。对健力宝的战略情况，通过第七章的内容相信大家已经有了相应的了解。关于企业的价值链，张海曾经在2003年4月央视品牌与传播论坛上提出打造属于自己的价值链的战略性主张，然而，健力宝在这个根本流程上是否做得优秀呢？情况当然不是。

　　优秀的企业价值链是什么？是以最优的价值消耗向顾客提供有价值的商品和服务。在饮料竞争如此激烈的情况下，在这一行业中的竞争者都必须以有效的价值链管理来增强竞争力。企业的唯一目的是能够不断地满足顾客的需求。为了达到这一目标，必须在内部形成优化的价值供应链能力。

　　在产品越来越趋于同质化的今天，价格战已经成为赢得竞争胜利的利器，价格战的背后当然是企业的低成本竞争力。要获得低成本，就必须在前面所述的价值趋动链链条上努力地降低成本。而健力宝在降低成本做得如何呢？我们从健力宝位于广州的总部高层管理者奢华的办公室可以看到冰山之一角。

　　位于广州市东风中路的健力宝大厦是广州的一座甲级写字楼，根据其公布的出租价格是每平方米80元/月，在这座高级写字楼的最高几层里，健力宝的高层管理者们都占据着从几百到几十、十几平方米不等的独立办公室，如果将这些高层管理者们所占用的办公室折算成租金的话，那么一年将为健力宝带来多大的收益？或者说可以为健力宝减少多少的费用？据说，在三水健力宝本部的几座办公楼里，还有很多办公室是空置的，例如原来的李宁服装公司搬出去后，就有一座楼闲置着没有很好利用。此外，在高层管理者的办公室里，每个人除了拥有一部分机电话外，还都装有一部直线电话，如果单纯从办公角度来说，有什么特别的原因需要为他们安装两部电话呢？有意思的是，因为两部电话的铃声是一样，当一部电话机响起的时候，还要仔细辨听下才清楚要拿起哪一个听筒。作为一家民营企业，企业的股东们要想怎么奢华其实那是他自己的事，但如果从企业竞争角度来说，这样的奢华则完全体现不出其要优化企业价值链，提升竞争力的目标。也就是说其战略流程归根结底是错误的。

　　运营流程是什么？是在战略制订后，将战略目标分解为年度计划，并切实地执行年度计划的过程。通常，战略规划是3-5年甚至是更长时间的战略部署，涉及企业总体发展方向和路径。但是战略规划最终还是要落实到每一年、每一月。因此必须依靠实实在在的运营来达成规划目标的实现，这需要企业建立有效的运营流程，通过脚踏实地的努力将每一个阶段的工作完成。从这个意义上说，运营流程是关系到企业战略能否实现的关键因素。为什么康师傅、娃哈哈能够在很短的时间内成为中国饮料行业中的老大？通过他们在运营中的表现我们似乎可以找到答案。

　　健力宝有一位从康师傅挖过来的经理，有一次在闲聊的时候，谈起健力宝和康师傅两个企业的竞争对比，这位经理举了个例子：康师傅的总经理即使出差在外，如果涉及审批事宜，他会叫相关人员以最快的时间传真至出差地，总经理审批完再立刻传回去，这样就不会影响正常的经营工作；而健力宝的领导们是怎么做的呢？有需要审批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回来才能审批。

　　一位员工在内部的论坛中，曾经发出了将“决策平台下移”的强烈呼声：市场部的市场备用金还是应该还给市场部的，不然的话，一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了，业代处可以等，可是客户不能等啊，竞品也不会给你等的机会的。往往是我们申请一个个案，等总部批下来的时候，由于竞品的参与，我们的个案已经无法执行或只能是打折执行了。用人不疑，我们的市场部的一些专员还是比较负责的，并不像坊间传言的那样只会坐办公室。比如像东北分公司的张XX，我个人认为，如果每个市场部的人员都像他一样能够和业代做到沟通，能够策划一些确实可行的方案，我们的市场部还是大有存在的必要的。

　　再来看看娃哈哈，在健力宝内部销售系统的一次会议上，其销售公司的一位老总在谈到娃哈哈的销售反应时说，宗庆后一年中有大量的时间是在市场一线跑，如果碰到什么问题需要解决的，他会现场办公，马上把事情解决了。这样的事情甚至已经细到了某一个区域市场缺货的话他都会亲自下令要求立刻解决。虽然宗庆后的“事无巨细”风格被管理界所所批评甚多，但他真正面向市场的简化运营流程的做法是值得肯定和同行学习的。健力宝有没有建立清晰的运营流程？有没有高效的运营流程？

　　健力宝从来就缺乏明确的战略，虽然每年财务部门都会组织进行非常明细的财务预算，但是财务预算后来成了仅仅是财务预算而已，因为这份财务预算缺乏明确的年度经营企划书指导。作为一个集团性企业，必须在总体战略指导下，制订年度的总体经营计划，然后在这个经营计划指导下开展财务预算工作，通过自上而下和自下而上的几个过程，最终形成一个年度的目标计划体系，其中包括财务预算、工作计划、投资项目计划、人力资源引进计划等。在这个年度总体计划指导下，将计划分解成每个月的执行计划，甚至是每周的工作计划。同时，将计划变成每个单位、每个责任人的目标责任书。很遗憾，这一切在健力宝基本上是缺失的。健力宝从来就缺乏系统的运营管理，常常是发现问题，就此问题展开补救，像一个救火队，而不是从系统层面来进行思考，寻求系统的解决办法。

　　在工作的计划性管理方面，健力宝的做法也缺乏计划。例如，实行每周工作汇报制度，要求各部门每周要开工作例会，但这只是事后的汇报，而不是很好的计划管理。再来看看健力宝内部关于工作执行的一些做法。过去健力宝有一个部门每周例会，规定每周五的下午，各部门的负责人必须参加，汇报各自部门本周的工作情况以及下周的工作计划。该例会通常由人力资源部总监主持。首先值得思考的一个问题是，这样的例会是否应该由人力资源部来主持，难道是人力资源部这一专业部门在掌管着整个健力宝集团的工作计划事实上，工作计划的管理职能通常应该由总裁办公室等综合部门负责的。如果每周的例会能够开得有成效，那么谁来主持似乎显得不那么重要。问题是，每周的例会变成了虚设，成了一个务虚会。因为每次例会几乎没有一个部门的负责人会亲自到场，大都是派个属下作代表汇报汇报而已。后来这个例会制度最终因为执行不下去而被取消了。

　　健力宝的层级多，全国各地的分支机构也多，张海等健力宝的最高领导层感觉到无法掌握下面的信息，担心经营情况会失控，想了很多点子去改变这种状况。例如张海曾提出是否在全国的分支机构都安装电视电话系统，定期举办全国性的电视电话会议。当然这样的投资肯定是过大了，难以承受。最后总裁办公室出台了一个信息汇集制度，规定各个部门每周必须自行召开内部例会，然后将例会情况汇总提交到总裁办公室，由总裁办公室汇总加工形成集团的综合信息简报，发给健力宝的各个高层管理人员。这样的信息简报从内容来说自然再丰富不过了，能够很快全面掌握公司过去一周的工作情况。

　　但问题是，这样的简报是不是真的对经营起着良好的促进作用？答案是否定的。首先，这项简报的目的是为了向领导汇报信息，而不是汇报工作计划的完成情况，而简报的对象仅是几个高层管理者，为了完成这项简报，各个单位、部门为此需要投入多大的人力、物力以及时间来完成？据了解，有些部门已经到了为做简报而做简报的地步了，为了编制出一份不难看的简报甚至还绞尽脑汁。例如，有的部门本周还是执行上周的几项工作，也感觉没有什么东西必须要拿到会上去说的，但上面的规定不能不执行，于是就凑了个会议，大家随便聊聊形成了一个会议简报。其次，这纯粹是一种事后反映，事后管理的做法。试想当损失已经发生的时候，反映了，让最高领导层知道了，能够将损失补回来吗？为了流程而流程，让健力宝陷入了搞“花样游泳”的表面文章中，而不是进行深潜水，把企业价值链作为最大的流程。

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