《健力宝沉浮》 下篇：管理批判

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　　    第八章 管理的悲怆曲

　　　　2、结构的缺陷

　　治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面均存在着明显的不合理，结构的缺陷成为健力宝的一大硬伤。

　　因为战略是缺失的，由此也“客观”上决定了健力宝的组织结构是迷糊的，或者说是没有进行精心构建的。健力宝的组织结构设计上存在着重大的缺陷，无论是治理结构、组织架构乃致组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面均存在着明显的不合理。结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的要素，成为健力宝的一大管理硬伤。

　　李经纬时代是个人英雄主义的组织结构

　　李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明时代特点的创业者个人英雄主义式的企业，这表现为一批企业家在这个时期进行创业，并以自己的胆识和魄力将企业带大，而企业也由此印上了浓厚的个人色彩，无论是企业的文化，还是企业的组织架构设置等各方面莫不如此。

　　众所周知，健力宝的前身是三水县的一个国营小酒厂，在当时的计划经济时代，没有出资人和股东的概念，要说有，唯一的出资人也是三水县政府。1985年，为了解决生产线建设的资金问题，位于偏僻的三水县西南小镇的健力宝也紧紧抓住国家赋予广东的优惠政策，积极吸引外资参股健力宝。于是在1987年，澳门南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股成立了“中外合资”的广东健力宝集团有限公司。健力宝由此踏上了中外合资企业的道路，按中外合资法组成了董事会。根据合资四方的股权比例，董事会成员由健力宝饮料厂占两名，广东国际信托占两名，中国银行广州分行占一名，南粤贸易公司占一名。三水县政府作为最大股东，派出县经委主任担任健力宝的董事长，而李经纬则担任董事兼总经理。由于李经纬出色的经营，加之与时任董事长的顶头上司——县经委主任长期不和，三水县政府1986年决定由李经纬担任董事长兼总经理。这样，李经纬集董事长的决策权与总经理的经营管理权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。健力宝由此走上了完全由李经纬主导的发展道路。

　　与当时的其他国营企业相比，中外合资企业身份与公司董事会的成立，让健力宝获得了更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到了一个空前的高度。这是健力宝早期建立了符合当时国情的“治理结构”所带来的巨大好处。

　　当然，如前所说，健力宝虽然名义上是中外合资企业，实际上还是一个彻头彻尾的国有企业。而随着健力宝的日益成功，李经纬的权威与影响力极度膨胀，健力宝成了以李经纬个人意志来实施管理的中外合资企业。这时候的董事会似乎成了摆设。在健力宝，李经纬就是“家长”，他的话在健力宝具有一言九鼎的份量。

　　作为经营者的李经纬，在健力宝建立了什么样的组织架构与运营模式？这样的组织架构和运营模式在李经纬主政的17年里发挥了什么样的作用？其中的经验与教训我们又该如何去吸收？

　　“摸着石头过河”和“实践出真知”可以说是李经纬构建健力宝组织架构和运营模式的两条基本经验总结，这也是那个时代所有企业家经营企业的共同特点。李经纬没有上过一天正规的学校，所拥有的文化知识全都是在工作中不断自学得来的。他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。这样的个人特点对后来建立健力宝的组织架构和运营模式产生重大的影响。

　　李经纬主导下的健力宝早期在组织架构的设置及企业能力培育上有两大特色：一是强大的公关推广能力，二是强大的生产质量管理能力。在当时中国经济由计划体制向市场体制逐渐转轨的过程中，在其他竞争对手还没有充分意识到市场推广和生产质量管理的重要性时，李经纬能够在组织架构上强化这两方面的功能，不能不说是他的高明之处。

　　上世纪80年代，李经纬通过自己的体育关系而让健力宝进入当时的亚足联会议并获得认可后，又通过关系将产品送到了国家体委。由这些他深刻认识到了企业公关的极端重要性。于是在上世纪80年代后期，也就是健力宝诞生没几年，就率先在公司内成立了一个公关部，专门负责公共关系的建立，包括健力宝品牌的推广工作。在那个年代，中国刚刚开放国门不久，公关是一个时髦、火热的名词。但是，当时的公关部大多是设在高级酒店或外资企业里，而像健力宝这样的国内企业，还真是少有，或者说是没有。健力宝无疑是最早吃螃蟹者之一。

　　公关工作在李经纬的思维中是如此的重要，以致于该项工作常常是由李经纬亲自抓，或者是聘请外部拥有极好资源的高级人士来担任，职位和待遇通常也是公司副总经理级别。例如，健力宝曾经有一个叫范柏祥的副总经理，在进健力宝之前是羊城晚报的高级记者，体育部主任。还有1989年加盟健力宝的体操王子李宁，当年也是以李经纬总经理特别助理的身份负责健力宝的公关事务。

　　此外，随着李经纬不断引进国外先进的生产线以及对质量的高度重视，在学习、消化的基础上，健力宝也逐渐地建立远远领先于国内同行的生产管理组织能力。李经纬建起国内最先进的饮料生产线，同时也为健力宝建立了一个国内一流的饮料生产质量管理组织。李经纬时代的健力宝组织结构也不是一成不变的，也在随着企业的发展而变化。到1999年，基本上形成了一个比较完整的多元化企业集团管理体制。这种管理体制在组织架构上表现为以李经纬作为总领导人，由他所培养起来的几大干将分别担任几个具体业务单元负责人的架构模式。在此时的组织架构中，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，全权掌握健力宝的销售工作。这种按业务单元所进行的架构设置其实无可非议，这时候的健力宝关键问题在于对组织功能的设计上还未完成新的转变，组织功能未能真正根据市场竞争形势的变化由生产导向型过渡到市场导向型。

　　例如健力宝从来没有真正将企业的人力资源管理提升到人力资源的培养与开发上来。虽然李经纬、于善福等健力宝的最高领导者不断强调要吸引人才，要加强人才的培养，但健力宝从来就没有做出符合企业发展的人力资源战略规划，也没有建立相应的人才培养体系，在人才的“选、用、育、留”工作上用全新的思维去开展。据健力宝的老员工反映，当时的人力资源部每天所做的工作仍然是比较初级的劳动工资及简单的招工。再比如健力宝的广告部，从1987年的公关部到1999年的广告信息中心，尽管名称已经变化，但是健力宝在公关推广方面的工作却依然非常强大，只是，原来还非常有效的工作方式随着形势的变化已经越来越不对路了。道理很简单，健力宝的广告信息部门始终停留在单纯的企业宣传与产品广告阶段，没有针对消费者、客户的变化而将自己的工作提升到品牌规划与塑造上来。在健力宝前15年的发展历程中，或许是国内企业还没有品牌意识，或许是健力宝的产品实在太好卖了，与国外的竞争对手如可口可乐、百事可乐等相比，健力宝的营销组织一直是处于低级的简单设置状态。李经纬后期销售业绩的下滑以及健力宝市场竞争力的下降的背后，是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以市场营销为龙头的组织运作体系。这，是健力宝在李经纬时代组织结构设计上的最大缺陷，也最终使得健力宝成为国企体制僵化的另一典型案例。

　　张海，将健力宝带入一个组织缺位的时期

　　在张海主导健力宝的两年半时间里，健力宝组织结构的缺陷问题依然。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那么，张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题了——治理结构错位、组织功能缺失，这些都是张海时期的健力宝结构缺陷的基本表现。张海后来向笔者承认，在入主健力宝之初，健力宝集团董事会董事只有三人：张海、郭泳和张金富，另外两名外资股东放弃了董事会席位。由于郭涌和张金富均是跟随张海多年的嫡系，因此可以说，张海虽然不是健力宝的绝对控股股东，但却“绝对”控制了健力宝的董事会。

　　这样的董事会构成一直持续到2003年10月，三水公有投资公司通过收购获得了健力宝10%的股权，三水区公有资产投资管理有限公司总经理谭超进入董事会，这样才改变了健力宝董事会一边倒的状况。正如上篇所言，在收购健力宝一役中，张海本人不过是持有40%的干股而已，作为实际出资人的祝维沙和叶红汉后来反倒未能进入董事会，尤其是祝维沙，既不是董事又没有在健力宝实际掌握某一块经营资源，这样的董事会结构自然无法长久维持下去。这也直接导致了2004年4月健力宝集团董事会的调整，董事人数从4人扩充到7人，而且，作为张海铁杆的郭泳退出了董事会。这样，健力宝才真正按股权的比例组成了“合理”的董事会：张海、祝维沙、叶红汉三方股东形成了均衡的力量，而谭超则代表政府进入健力宝董事会。

　　据健力宝原内部核心员工反映，在张海控制健力宝时期，董事会实际上并没有正常运作，或者说董事会完全是由张海说了算。而在张海后期，虽然组成了新的合乎规则的董事会，但由于股东之间的矛盾已经激化，最终没能实施有效的治理，而是变成了向董事长张海“逼宫”，并最终导致了张海的下课。这样，原来的紧密合作者最后走向了决裂。

　　随着张海下课，健力宝后来已经演变成一场旷日持久的新旧股东纷争。这样的结局无疑是几大股东当初没有想到的，相信也不是他们的初衷。但假如一开始健力宝的各股东就按股权比例组成董事会，并且制定出严格的董事会运作规则，由董事会来决定健力宝的未来发展方向，决定重要的高管任免并对经营者进行严格的考核，那么情况又会怎么样呢？即使有的股东想在短期内套现，而有的股东又想长期发展，通过相应的股权转让机制实现股权的合理让度，从而满足各股东的不同利益诉求，情况又会怎么样呢？假设仅仅是假设罢了，自从2004年4月开始，特别是8月张海下课后，健力宝就陷入了新旧股东、政府、经销商等各利益方的利益纠纷中，变得遍体鳞伤。媒体对健力宝的大肆炒作更将健力宝引入一个品牌形象快速坠落的深渊中。

　　2005年2月17日，笔者与健力宝集团原人力资源部高管进行过一次深入交流。这位高管认为，健力宝后来出现种种问题的关键是治理结构出了问题。他进一步解释说，健力宝最上层的治理结构没有理顺给后面的经营带来非常大的隐患，整个游戏规则没有定好，没有清晰界定相关的权责。该高管甚至用“你做的墙我一定要拆砖”来形容原健力宝的治理状况，他把“股东的齐心和决策的正确性”归为健力宝出现动荡局面的另一症结所在。

　　如果说董事会的构成只是股东间的利益分割，是张海与其他股东利益权衡的结果，那么健力宝的组织架构设计及运作则是张海实业管理水平的充分展示。在这一点上，张海交了一份合格的答卷了吗？

　　张海身兼健力宝董事长与总裁的职务，完全控制着健力宝的董事会，这等于是他把健力宝的经营大权授予了自己。那么他也担负着经营管理好健力宝，向以他为首的董事会提交合格的经营业绩并控制经营风险，包括建立持续经营基础的重大责任。为此，作为总裁的他必须为健力宝设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并完善健力宝经营管理的组织功能。但是，张海没能做到这一点。

　　张海入主健力宝后，外界周知的是他对销售体系的重组。实际上情况远不止此，张海对整个健力宝的组织体系进行了重组。张海引入的是事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位根据业务划分成了饮料事业部、包装事业部、综合事业部三大事业部。下图所画的就是张海时期的健力宝组织架构图。很明显，这是一张让人感觉错综复杂，甚至是比较混乱的组织架构图。通过这张图可以看到此时的健力宝在组织架构的设计包括公司治理上是多么的复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱。

　　其实，对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已。这种不完整的事业部结构也极大地影响了整体运营。

　　事业部制是企业适应到大规模、多种业务运营所采取的组织形式。这种组织形式的基本要求是，各事业部是业务经营单位，在集团总体的发展战略框架下，负责具体的业务经营，承担利润实现的使命，是一个利润中心，在内部拥有完整的运营系统，包括人、财、物等。

　　而集团的总部则起着指挥、指导、协调、监督和服务的职能，指导事业部的长远发展，保证事业部根据总体要求实施经营，完成所下达的利润等经营指标。同时总部必须通过建立相应的机制协调各事业部之间的运作，使资源得到合理配置，发挥1+1>2的协同效应。

　　当然，总部是一个费用机构，不能产生直接的经济效益，必须最大限制地为各事业部提供有力的支持，保证各事业部完成目标。在总部与事业部之间，实行相应的集权与分权关系，清晰界定两级组织的权责。例如，具体的经营管理权下放到事业部，而重大的投资决策、事业部的高级管理人员任免集中到总部层级。这就是事业部组织的基本运作模式。那么，健力宝所实行的事业部制是怎么一回事呢？

　　健力宝集团的总部设置了总裁办、人力资源部、财务中心、法务部、投资管理部、品牌管理中心、采购中心、企业文化中心、信息中心等九个职能部门。那么，这九个职能部门的职责划分是否合理，是否能够满足健力宝集团总部的功能要求呢？在2004年发生的两件事似乎能够很好地反映健力宝这方面的情况。前面提到，2004年2月19日，在谈到企业的创新问题时，张海提出要在2004年的具体管理操作中推行“全面优质管理”。他说，好比是插秧，一个人一次只能插一行，一群人插才能插完一片地。一个点的优质不是全面的优质。说完这番话，然后他要求企业文化中心应该在推行全面优质管理工作中担负起推动的责任。客观地说，如果在健力宝集团内真正全面推动这一“全面优质管理”活动，应该是一项提升健力宝管理水平的很好措施。然而，张海把这项工作的责任放到企业文化中心这一职能部门，未免显得牵强。因为无论是企业文化中心的职能还是在整个集团的权威性都不足以去推动这一项工作的开展。但问题是，健力宝现有的部门中，又有哪一个部门可以担此重任呢？人力资源部？总裁办公室？在他们的职责中，似乎都没有这样的功能。

　　前面提到的《健力宝创新体系建设报告》后来将打印文本呈报给了张海，同时向张海提出目前最紧迫的工作：一是尽早制订健力宝未来的发展战略规划，明确未来的发展方向与道路；二是建立有效的激励制度、奖惩机制；三是推动创新机制的建立。张海对报告内容表示充分的肯定，并指示马上着手开展健力宝的战略规划工作。但是，健力宝集团的战略规划工作该由哪一个部门，哪些人来做呢？在现行的组织架构中似乎没有一个部门有这样的职能定位。进一步分析健力宝在组织结构设计方面的情况。

　　健力宝的品牌管理中心的职能主要归结为两大块：一是品牌推广，二是新闻宣传公关。品牌推广的职能应该是属于饮料业务范畴，但事实是，健力宝的品牌管理中心属于集团总部的职能部门，而非饮料事业部，而健力宝的销售公司和饮料事业部几乎属于平行运作的两个机构，销售公司由张海直接管理，执行总裁张金富掌管饮料事业部，也参与销售公司的管理。这样架构设置实际上是把饮料业务的运作活生生地分成了三块，并且不属于同一个事业部。可想而知，在具体的运作中会产生多大的协调、沟通成本。此外，虽然品牌管理中心担负新闻宣传公关的职能，但健力宝的新闻发言人却是董事会办公室主任，而不是品牌管理中心的负责人。这一项本该部门一体化运作的职能又被分成了两节，由两个不同部门去运作。

　　健力宝的总裁办公室主要做哪些工作呢？健力宝总裁办公室的职责有两大块：一是最高领导层总裁秘书职能，二是整个集团的行政事务(主要是对外接待)。这样的功能设计是否满足健力宝的运作要求？显然不行。总裁办公室在任何一个企业里，都是相当重要的职能部门，对整个企业的运作管理应起着非常大的作用。其职能不应该只是秘书处理、行政管理等事务性的工作。对健力宝来说，处于一个需要不断完善管理的组织发展阶段，因此其总裁办公室理应承担起健力宝管理规范化的责任。

　　再来看健力宝的采购中心，采购中心担负着整个健力宝集团的所有采购与管理任务，包括异地分支机构。但是，健力宝是一个多元化的企业，而且全国有多处分厂，位于三水的采购中心有没有能力统领这么庞大的采购工作呢？中央集权式的采购管理方式是不是符合高效运作的要求？答案看起来是否定的。在内部，据说采购中心常常被业务部门指责反应速度慢，采购的物品价格高等不良症状。2004年6月，曾有部门以合理化建议的方式提出应该在健力宝建立采购询价问责制度，但这一合理化建议上报到健力宝的最高层后却杳无音信。

　　上述问题综合反映了健力宝在集团总部职能设计上的严重缺陷。那么，其事业部的状况又是如何呢？事业部在企业内部来说，应该是一个利润责任中心，担负着为总部贡献利润的重任，与此同时，各事业部拥有独立的运营体系。

　　健力宝所谓的事业部其实只是把几个业务相近的子公司归到一个人管理而已，并没有真正按事业部制的模式开展运营。例如饮料事业部，人力资源管理是由总部的人力资源部负责，销售与品牌运作分别则由独立于该事业部的销售公司和品牌管理中心负责，饮料事业部根本不是一个完整的利润中心。再看看包装事业部，包装事业部下有生产易拉罐的富特容器公司、生产PET瓶的健力宝塑料公司、生产纸包装的纸制品公司，以及在江苏镇江和上海的包装分支机构。包装事业部由健力宝集团的财务总监马锦辉兼任总裁，在事业部这一层级没有任何职能部门来帮助这个事业部的总裁实施管理，实际上还是各子公司根据自己的经营情况独立运作。况且财务总监又兼任事业部的总裁，这是否符合管理的要求？另一个综合事业部的情况也是这样。所谓的综合事业部就是另两个事业部无法包容的健力宝其他子公司全部综合到一块，由健力宝营运总裁叶红汉负责。这个事业部有食品、酒业、地产、酒店经营、足球等众多不相关的业务，给人感觉就是一个放在一口锅里的大杂烩。在一份健力宝内部员工制定并提交给健力宝最高领导者的管理问题分析报告中，曾经对健力宝的组织结构问题进行了这样一番总结：

　　健力宝实行的是事业部管理体制，但却是不完全的事业部制，最主要的是没有真正建立以利润责任中心为根本的业务单元管理体制，组织结构不合理。在健力宝现行组织结构中的问题是：

　　一、很多功能是缺失的，例如未来的发展规划，过去的投资管理部做着“纯粹”的投资工作，而不问是否符合自身的发展方向，是否有助于提升产业的竞争力，产业的投资是否合理等(当然，其中对饮料生产线的投资可能要另当别论，但其布局则要精心考虑)。

　　二是人员的配备不当，因人设岗、随意设岗、随意提拔干部的现象太多。记得去年进健力宝不久，听到有同事开玩笑说，健力宝一个不好的现象是，某个部门的正手由于业务能力不足，就想着招一个专业的人员来做副手。(我想目前公司中很多副总经理、副经理的职位就是这样的情况，而这些人才是真正干事的人，才真正是公司的骨干！)

　　三是权限不清。例如在一个部门中，总监与总经理、副总经理各自的权限是什么？没有明确的划分。

　　四是职位设置上混乱。在健力宝有一个很奇怪的现象，一个部门内总监职位下还有总经理、副总经理职位。按一般的职位名称设计，要么就是总经理、副总经理，要么就是总监、副总监。而在健力宝，部门的总经理可能并不是真正的“头”，只是设了一个待遇而已。此外，从习惯上说，对职位的设置称谓一般是：总经理——经理——主管——一般人员这样一个顺序，或总监——经理——主管——一般人员。虽然仅仅是称谓的问题，但却很容易产生一种思维的混乱或增加了管理的层次。

　　结构的缺陷使得健力宝的整体运作处于一种各自为阵的作战状态，内耗甚大。总部功能的缺失与能力的不足使得健力宝集团总部无法对各业务单元进行有效的指挥，无法真正有力地协调各事业部的顺畅运作，无法为各业务提供有力的指导，同时也不能够将各项业务协调为一个既分工又协作的整体，无法将健力宝集团带上规范化管理的轨道。事业部由于无法得到集团总部的业务指导，只能陷入“为做而做”的工作状态，而不是如何围绕着提升健力宝的核心竞争力，如何提升健力宝饮料竞争价值链的价值进行努力。而事业部内不完整的管理组织，又使得各事业部内的各业务经营单位缺乏来自事业部层面的具体业务指导，完全依靠自己的判断或事业部总裁层面的直接指挥开展经营活动。而事业部的未来会发展到什么样的状况，事业部下的各子公司又将发展成什么样，全然无知。

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