张浩 “以前，我总是对顾客说‘联想的PC质低价廉’，没想到联想竟然并购了IBM，说实话我对联想真没什么信心。”在联想并购IBM的PC全球业务后，原IBM中国公司PC业务一位骨干员工说，同时，她还透露，她的部分同事已经离开了公司。
普通员工的想法并不一定和高层管理者的想法一致。当IBM决定把利润摊薄的PC业务出售给急于国际化的联想之时，这些员工的命运也在一瞬间被改变。
“联想收购IBM公司PC部消息发布的时候，我哭了，因为我觉得自己像是一个千辛万苦取得城市户口的农村人又被遣送回去了。”IBM中国公司PC市场部一位化为Jennifer的员工悄悄透露。
技术或许可以直接购买，但技术创新的能力依赖于人；工作流程或许可以模仿，但工作之间的默契配合仍取决于人；企业理念或许可以灌输，但不同企业文化间的融合更有待于人的转变。联想是否已经意识到会出现购买一家空壳公司的危险？
IBM员工的失落感
Jennifer从一名低级的文员做到了一名优秀的市场咨询人员。Jennifer说，她在IBM工作的最大收获是自己能力的提高，“你会发现周围都是非常优秀的人，你的上司更是职场上的精英，从他们身上你可以学到很多有用的东西”。
其实，很多在IBM工作的人都和Jennifer一样，都经过艰苦的个人努力才进入了IBM。他们之所以选择IBM，不光是因为在IBM可以拿到更高的工资，还因为IBM跟戴尔、惠普一样，是一家世界级的公司，在IBM工作就是对自我价值的肯定。
然而，2004年12月8日清晨，突如其来的改变让Jennifer和她的同事有些不知所措。当天，联想集团与美国IBM公司共同签署了转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC业务。此前，Jennifer一直认为联想收购IBM是个谣言。但当她从网络上看完联想收购IBM公司PC部门新闻发布会后，泪水悄悄地从脸颊上滑下。
除Jennifer外，对联想不信任的还有她的很多同事。曾经拿过IBM大中华区销售大奖的张小姐说：“以前，我总是对客户说‘联想的PC质低价廉’，以后我怎样才能拿着联想生产的PC去跟客户讨价还价？另外，我对联想的薪酬水平也不满意，IBM对销售等人员执行的是一种高奖金政策，我们人均薪酬几乎相当于联想的2－2.5倍。当初我之所以从惠普跳到IBM就是冲这种高奖金政策而来的。”
一位打算跳到惠普或戴尔去的IBM员工，则对并购本身就不看好，他说：“我并不看好联想和IBM的PC业务的整合。当初康柏是因为经营不下去才被惠普合并的。联想不是惠普，我们也不是康柏，而IBM的PC一直是很坚挺的。说真的，就算是利润薄，但是怎么也要比联想强上很多倍。”
联想的对策
如何让IBM员工树立对联想的信心，平息这场由于不信任带来的危机？联想控股董事长柳传志认为这不是个问题，他说：“员工问题，开始我很紧张，但后来在接触的过程中发现，他们并不是很在乎在哪个牌子的公司里工作，他们需要有一个好的空间和平台，他们对联想的国际战略认同，愿意过来。”
但专家们却有不同的意见。专门研究企业并购的Johnlombard先生从“术”的角度提出意见：“两个文化、地位不同的公司整合后肯定会有很多冲突，明显的一点就是员工对新公司的不认同。所以在这个时候，公司和员工之间就一定要有比平常多几倍的沟通来消除这种不认同。同时要让大家有一个坚定的信念，坚信并购一定会取得成功。比如，对于美国员工，一定要让他认为这次并购是一个创举，而对中国员工一定要介绍并购公司以往的成功经验。另外，加快整合的速度也很重要，因为拖的时间越长整合的效果越不好。”
无论消费者还是优秀的技术人员，他们信任联想的前提是联想必须进行根本性的改革：要在硬件和软件上同时跟进，将自己变成PC业技术和工程上的领头羊公司，抛弃其原有的低价格、低廉制造、拷贝别人优势为特征的经营模式。而这种转变，很可能意味着另一条风险之旅。
《市场报》 (2005年02月08日 第二十一版)
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