武汉商业 真正的争夺在超市

　　在外资的搅动下，武汉本地商业掀起了一轮接一轮几近狂热的“圈地运动”，从黄金地段到居民小区，几乎每隔一段时间，在武汉都可以看到新的百货商场或超市开门纳客。武汉正在以一种开放的姿态迎接全面放开的国内零售业。

　　本地军——将超市当作主营业态

　　“货到武汉活”，素有“九省通衢”之称的武汉，历来都是商家必争之地。几十年来，商业占据了武汉经济发展的较大份额，四家商业上市公司更是成为了武汉乃至全国商业企业的领头军。为了增强实力，这些本土商业集团一边巩固现有的地盘，一边向周边县(市)、省内其他城 市及社区挺进。四大商业集团在扩张过程中，不约而同地将“超市”当作了主营业态。据不完全统计，武汉本土企业开办的超市有300多家，中百、武商、汉商、中商四大集团是武汉本土超市中的龙头企业。

　　中百集团连锁超市的规模和店铺数量在湖北省内位居榜首。在武汉市，中百集团拥有30家大中型仓储超市，在随州、仙桃、京山拥有3家仓储超市。2001年，中百收购了49家武汉金田超市，并迅速进驻社区，在近4年时间里，建立起168社区超市。中百集团计划在2005年继续推行其周边扩张、社区渗透的策略，发展45家仓储超市、400家便民超市和便利店。在扩张规模的同时，中百不断强化流通现代化建设，建立了集团商务计算机管理系统，还在武汉东西湖台商投资区和武汉阳逻开发区建立起华中地区最大的商品物流配送中心和农产品加工配送基地。

　　武商量贩公司尾随中百之后，跻身全国连锁20强，从2000年开业之初的3家店铺发展到市内、市外19家，经营面积由2.4万平方米扩大到12万平方米，并计划再建30家。武商量贩公司总经理刘聪表示，武商量贩以“短时间内开拓最大规模，兼顾效益，提高规模化、规范化、集约化水平”作为公司全力追求的目标。

　　中商集团2004年在异地新开了5家店铺，并加强供应链建设，全面推进连销精细化管理和区域多样业态发展。而中商投资巨资修建的SHOPPINGMALL目前招商工作已基本进入尾声，开业在即。到那时武昌将成为中商集团牢不可破的根据地。

　　汉商坚持“低成本营运，低成本扩张”的发展道路，构筑“立足武汉、辐射全省，走向全国、开拓海外”的发展格局。目前旗下已有14家子公司，零售总营业面积20万平方米。

　　“洋超市进城，土超市下乡”成为武汉超市连锁业的整体发展趋势。

　　外来百货的“百慕大”还是“聚宝盆”？

　　武汉一直被称为外来百货的“百慕大”。近几年来，新加坡在华投资的唯一一家百货业——武汉长江广场购物中心，港资的佳丽广场、天合百货，北京投资的汇商，上海投资的上海商城和台资的民意广场都相继在武汉败北。对外来商业企业来说，武汉庞大的消费群体就像海市蜃楼一样可望而不可及。对于像长江广场这样的商业企业的歇业，武汉当地居民早已司空见惯，因为这几年倒闭或歇业的大型商厦多得连他们自己都数不清。这其中不乏一些小有名气的商业企业。

　　武汉商战激烈，有意进入江城的商业企业都已早有耳闻，但在先行军屡屡碰壁的情况下，后来者仍要前赴后继地进入，最主要的原因在于武汉庞大的消费群体和强大的辐射能力，吸引他们前来探险。对多数企业来说，占据武汉市场，企业就易于东拓西进，因为武汉本身所处的九省通衢的地理位置就具备强大的辐射力，因此众多连锁企业自然把武汉当作自己进一步拓展的枢纽。在这种情况下，众多商业企业包括国际著名的商业企业频频现身武汉也就不足为奇了。而在当地商家看来，这些外来商业企业最大的共同点在于，他们并没有把握住武汉消费者的消费心理，过于乐观的将自己从前的经营模式搬到武汉，“水土不服”正是这些商业企业失败的关键所在。

　　和那些经营不善的外来商家不同的是，新进入的国外连锁商业巨头纷纷将业态定位在大型综合超市或仓储超市上，麦德龙是这样，家乐福也不例外。而全球第一大零售巨头沃尔玛，也张开了大嘴，从深圳往广州推行其阶梯战直逼武汉。

　　法国家乐福、德国麦德龙、英国百安居、美国沃尔玛相继在武汉落户，给本土零售商带来先进的经营理念和运作方式，急欲扩张中国市场也给他们自身带来了重重危机。拥有便利全球采购网和先进管理技术的“洋超市”也遇到了难题：一旦进入内地，就如同新生婴儿，一切管理模式、运行机制都必须重新建立，以适应中国内地市场的实际情况，否则，很有可能被熟悉本土化运作的国有企业所淘汰。

　　普尔斯玛特就是活生生的例子。进入中国初期，“普玛”大规模抢夺地盘，只求“做大”，不求“做强”；实行“会员制”消费方式，不考虑内地消费者的消费心理；忽略员工培训，内部管理松懈。当我国加大了政府宏观调控力度、实行银行收紧大型购物中心贷款项目的政策时，“普玛”的资金链断裂了，号称“美国零售业老三”的普尔斯玛特在长沙、南宁、武汉、昆明等地相继倒闭。

　　相比之下，家乐福、麦德龙等外来超市的经营管理就稳重得多。家乐福凭借“与供应商建立唇齿相依、互惠互利的合作关系，以最低的成本进货，真正做到薄利多销”这条“黄金定律”，实现了供应商减少成本；家乐福降低价格的“双赢”局面，也留住了大量顾客。多年来，武汉本地超市坚持每天派出小组到家乐福侦察商品价格、促销方法，家乐福成为武汉乃至全国零售商学习的“模版”。

　　麦德龙更有着自己独特的客户定位：中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。这就意味着麦德龙“现购自运”的经营方式不是为大众消费者提供一般化的商品，而是更专注于专业客户，提供针对正确客户群的正确商品。正是由于这种更专业的服务,麦德龙的产品范围完全基于顾客的要求和需要。麦德龙进入武汉市场，填补了“现购自运”这种商业业态的空白，这也是它对本地顾客保持吸引力的原因。

　　看来，武汉到底是“百慕大”还是“聚宝盆”，难下定论。

　　向“洋超市”学什么

　　从市场经济到加入WTO商战，武汉本土商企在竞争中不断成长。但是，置身全球化的竞争环境中，习惯于地方竞争的本地企业，还是无可奈何地暴露出明显的差距：

　　洋超市具有完备的计算机后台数据分析系统，而本地超市的计算机管理尚未建成系统；家乐福以“物美价廉”吸引普通消费者，麦德龙实行“现购自运”，不同的业态使两家巨头毗邻相居却相安无事，而本土超市连锁业往往为锁定消费群体，为争夺客户而大打价格战……而与洋超市在经营理念、组织结构、管理制度、人员素质方面的差距，更是本土超市实现跨越式发展的瓶颈。洋超市有着先进的全球采购系统和物流配送系统：家乐福以买断的方式与供货商进行销售活动，严格按照合同向供货商付款，并指导供货商改进产品设计、包装和削减成本，以达到降低商品价格的目的；麦德龙从追求最低的物流成本的角度出发，采用“混合配送”的模式，以配送中心为主体，某些情况(如门店与供应商在同一城市)下可采用供应商直接对门店配送，也可从供应商的仓库直接提货。本地超市没有现代物流配送体系，更谈不上设置全球采购系统。

　　多年来，武汉本地超市坚持向家乐福学习，侦察它的商品价格设置、模仿它的促销方法，然而没有一家能掌握家乐福先进的经营理念和营运模式。

　　武汉知名的大型超市里琳琅满目的商品中，我们很难看到武汉本土品牌，家乐福和麦德龙虽然在武汉设立了采购机构，但纳入其中的武汉商品寥寥无几。武汉地区的外商认为，不采购武汉商品不仅仅是由于质量问题，更重要的原因是“没有一个政府部门组织生产商向我们供货。”

　　看来，本土超市要快速成长起来，需要提高政府服务的水平。政府应发挥宏观调控的作用，为本土军与外来军的竞争创造一个公平、有序的市场环境，让新一轮的竞争，给武汉商界带来新的活力，也给消费者带来更多实惠。