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杰夫.皮克对CIT集团的变化之大感到吃惊。他于一年前加入这家融资集团，7月份成为该集团的首席执行官。皮克先生说，公司当前与戴尔电脑的关系就能说明这一点。CIT集团为购买戴尔电脑的顾客独家提供消费贷款。
“通过电话销售一台典型的戴尔电脑要花12分33秒，”皮克先生在曼哈顿一家酒店里早餐时说，“融资选择69秒钟就能介绍完。你没有时间去问利率是多少。”皮克先生说，这
些协议是建立在亨利.伊特尔森工作的基础上。伊特尔森先生是CIT的创始人，当时他把钱贷给买马车的客户。后来，他首创了分期付款的主意，用分期付款方案来购买福特T型车等汽车。
CIT董事长阿尔.甘珀从公司外部请来皮克先生，最终让他主管企业，因为围绕CIT该如何进一步发展，同时又不进行伤筋动骨的改革，他需要新鲜的创意。皮克先生说，他想增强员工的自信心。员工们经历过艰难时期，包括整合CIT在1999年所收购的企业的一段时期。CIT本身也于2001年被泰科收购，2002年公开上市。
在管理公司的最初几个月里，皮克先生把大部分时间都花在“作为新的首席执行官把握企业的脉搏”上。他定期前往CIT的各办事处，包括最近的亚特兰大之行。他还主持“市政厅”会议，并且每6周与员工召开一次电话会议。
皮克先生表示，CIT已“尝试制定一些具有足够挑战性的财务目标，这样我们就会因达到这些目标而在市场树立声望，但这些目标并没有高到使我们的团队实现不了、大家因而产生受挫感的程度。”
目标之一是使CIT的股本回报率从2003年的11%提高到15%。“我们将在明年某个时候实现这一目标，”皮克先生表示。他计划有个“15%日”，届时分发棒球帽和蛋糕给员工。“然后我们将宣布17%的新目标。”
他表示，这些目标可以通过以下途径来达到：与一些工业领域的客户建立更深的关系，这些领域的增长速度目前快于经济增长；向私人股本公司和对冲基金提供更多贷款；拓展公司在世界各地的运营业务；降低费用；从那些进行过收购的大银行获取业务，例如美国银行和摩根大通。
他也希望通过发现下一位迈克尔.戴尔或亨利.福特，来击败这些银行。“我们每年都有两三个这样的故事，我们给在车库里创业的一个家伙融资，他的信用卡已用到极至，我们是他的下一个资金来源，”皮克先生表示。他引用了CIT向前足球运动员凯文.普兰克贷款5万美元的事例。普兰克已将他的服饰企业UnderArmour发展成一家数百万美元的企业。
皮克先生说，招募新成员迅速改变一个组织的构成，并为他提供了提高CIT的销售所需的人才资源。“在今后6个月中，如果我能为各块业务招到10个确实优秀的高级人员，那就相当不错了，”皮克先生说，“我们必须建立一种与我们的风险及信用文化相匹配的销售文化。那将需要一年左右的时间，但非常具有可行性。”
为了从通用电气、美国国际集团等更大的竞争对手及大银行中吸引人才，皮克先生谈到了公司的历史和规模。“我可以在理论层面用CIT的历史及其如何一直与美国资本主义息息相关来吸引你，”皮克先生说道，“我们规模已够大，足以举足轻重。我们是纽约证交所上市公司。但我们也够小，使我能让新来的人确信，他将产生一些影响，能够达到他觉得有吸引力的风险回报率。”
部分风险将来自公司的重塑。CIT历史上一直围绕它提供的产品来对自身加以组织。但皮克先生希望他的员工也去考虑工业领域，这是通用电气等竞争对手也在做的事。他已有了一家媒体及通信集团。贝塞克先生将负责保健业务，而皮克先生正考虑建立一家私人股本和对冲基金集团。
皮克先生也在以其他方式重组CIT，包括以不同方式给CIT的各块业务分配资金。皮克先生面临好几个挑战。CIT通过为那些力求生存的行业提供资金来赚钱，比如航空业，而且每年都有一些新企业进入他的业务领地。最近他想让对冲基金成为客户。“在某些方面，对冲基金已成为我们真正的竞争对手，”皮克先生说。他解释道，Cerberus和其他对冲基金正贷款给一些可能成为他客户的公司。
来自华尔街的皮克先生喜欢竞争。他曾为美林和瑞士信贷第一波士顿工作，他曾希望能成为这两家投行的首席执行官。
他表示，现在他觉得自己离真实的商业世界更近了，并正期待推行改变。“吸引我来CIT的一个原因是，我认为它是个了不起的品牌，它正在进步，但或许能被带到一个新的水平。一年后，我非常强烈地感受到这一点。就我们试图做到的事情来说，我们才刚刚开始。”
《国际金融报》 (2004年12月16日 第四版)
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