南方日报
昨日签约后，联想集团董事局主席柳传志(左)与IBM公司代表握手致意。新华社发
经过13个月艰难谈判成功并购IBM个人电脑业务
联想“蛇吞象”成全球PC老三
代价：6.5亿美元现金＋6亿美元股权＋5亿美元债务
昨日，联想果真迎来了“历史时刻”。
当联想集团董事局主席柳传志在北京举行的发布会上宣布联想以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部时，现场甚至传出了欢呼声。
18个月后整合品牌
联想此次收购的业务为IBM在全球范围的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发和采购以及IBM笔记本Think商标的使用权。据悉，购并后，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在3年的锁定期结束时，IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股。此外，还有5亿美元的净负债转到联想名下，使交易总额实际上达到17.5亿美元。
而IBM将持有18.9％的股份成为联想集团的第二大股东。目前，戴尔公司在全球PC市场排名第一，惠普第二，而IBM与联想的合资将使新公司跻身前三。
“我们将实行三步走，”杨元庆表示，“第一步，联想将在采购、制造方面进行和IBM的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方都没有的领域里去。”“我们现在有很强的互补性，IBM服务的很多客户都是高端的，而我们拥有广大的中端和低端客户。这样的合作，将产生非常好的效用。”杨元庆说。
杨元庆说，在今后的18个月内，IBM和联想分别沿用自己的品牌；之后将整合品牌，可能会启用双方的共同品牌。
准备损失10亿美元市场
在杨元庆和沃德的带领下，新联想将把总部设在美国纽约，而他们也将在北京拥有自己的办公室。“我每个月都会至少来一次北京！”沃德说。
按照双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着新联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍，进入世界500强企业。
但是，市场会认同这种简单加减的计算方法吗？杨元庆表示，对于新公司规模的这种测算，是建立在科学规律基础上的，实际结果只会有少许的变化。
但是杨元庆也承认，已经预计到了品牌变化可能不被一些客户认同，联想已经做好了失去这些客户的准备。“我们目前是30亿美元左右的规模，IBM是100亿美元，加起来应该是130亿美元，而我们公布的只有120亿美元”。
柳传志将退居幕后
昨日，杨元庆在回答本报记者提问时表示，联想集团董事局主席柳传志将会继续担任新公司董事，并将会被推举成为荣誉董事长。
杨元庆对柳传志在联想的贡献作出了极高的评价，“柳总他们这一代人在20年前开始创业，经历了无数大风大浪、沟沟坎坎”。“记得我刚到联想的时候，联想才4岁，柳总他们就把联想要成为有国际规模的企业作为目标。到了我们这一代人也一样，也把‘立大志、做大事’作为自己的事业目标。1994年，那时联想最困难，或者说相当困难的时候，我们开始重振PC。后来这些年，在非常艰苦的情况下，我们和国外品牌竞争。如果没有雄心大志是支撑不了我们一直走了十年，所以我觉得雄心一直是有的，而且今后还会有。”
“在和股东之间沟通以及和中国政府沟通这些方面，柳总将对新公司有非常重要的作用。”杨元庆表示。
背景·柳传志传奇
联想公司创立于1984年，柳传志是创始人之一。1988年以来，他担任联想集团主席至今，并一直负责联想集团的整体策略制定与管理。
1999年，柳传志被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商界风云人物”之一。2000年，他被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲之星”之一。此后，他还在2001年获美国《时代》杂志评为“全球二十五位最具影响力的商界领袖”之一。
新闻分析
新联想面临新难题
“今天就能说我们国际化一步到位了吗？我觉得还要再过两年再说。真正看到这间新公司平稳运行，整合得很成功，那才是真正的成功。”杨元庆昨日表示。
今年年初，当联想进行首次大规模战略调整时，我们还曾经对它能否在2010年完成年收入100亿美元的目标提出质疑。
如今，这个难题已经被柳传志轻松破解。尘埃落定之后，柳把接力棒交给了杨元庆。然而，正如杨元庆自己所说，他和新联想都还将面临时间的考验。
磨合期需要多长？
10000名IBM员工，10000名联想员工，如何让这些不同文化背景的人们融合在一起？这就已经让新联想的领导者们头痛好一阵子了。
“IBM的员工原来是以IBM为自豪的，那么人家会不会承认你？”柳传志认为这是一个棘手的问题。但他认为，如果IBM的员工到了新的部门以后有更好的个人发展的空间，得到更好的激励，也许这个问题就解决了。
相比普通员工，高层之间的磨合显得更为重要。虽然柳传志认为，现在两大高层之间磨合的很好，但是真正磨合也许尚未开始。为此，柳传志送给杨元庆和沃德的忠告是，“坦诚和妥协”。
与此同时，作为新联想的主要竞争对手，惠普个人计算机部门执行副总裁Duane Zitzner认为，联想和IBM在业务上的整合将非常困难。
但是，从另一个角度看来，这也许并不是一个问题。联想和IBM通过优势互补将有很强竞争力，前者在消费市场拥有成功的经验，后者则备受高端企业市场用户的青睐。
因此，面对2000亿美元的PC市场，柳传志认为这仍然是一个绝佳的商业机会。在未来的日子里，两家公司开始的磨合或许会给业界带来一个新的看点。
能否借助IBM走向国际？
根据协议，前18个月联想和IBM各自单独使用自己的商标、运作渠道。如果是基于这样一个各行各道的安排，联想多大程度上能借助IBM的资源更快走向国际市场，需要打上一个不小的问号。何况这里还有需要向IBM支付的数以亿计的巨额美元费用。如果IBM最终放弃了个人电脑的部门，从理论上说不可能再在这一领域投入巨大的研发费用和市场开拓资源，在这样的情况下，联想借助的IBM国际化通道还能有多大的发展余地？
同时，已经建立起来的对IBM的忠诚用户，是否会改换门庭，也是需要考虑的。少了IBM强大的科研实力和品牌做后盾，并购后的联想能增加多大的实力，还需要市场来检验。
能避免重蹈覆辙吗？
作为联想的基石，柳传志20年来经历了多少风雨，但仍然为这桩豪赌感到害怕。“在获批准的时候，我的紧张程度远远大于兴奋程度。原因是一开始的时候知道这个项目不是飞上天，就是打到地狱。”
在对这桩交易持怀疑态度的人士看来，亚洲企业已经有太多失败的收购案例。
1995年，韩国三星电子用3.77亿收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST，在4年后以2亿美元将其出售；1996年，日本NEC收购了当时在美国商店中成绩显赫的电脑厂商Packard Bell，但也很快从零售市场上撤身而退；1997年，台湾宏基集团收购了美国德州仪器公司的个人电脑子公司，但随后将市场重点从美国重新转向了欧洲。
IBM讲究高投入高回报，而PC行业需要的是高效率，其运营费用因此显得过高。同时，与自己在全球的其他对手相比，IBM的个人电脑业务规模仍然太小。批评人士认为，IBM个人电脑业务最近三年一直是亏损，联想仍然难以摆脱这样的命运。
但是，相对于联想14％左右的毛利率，IBM高达24％左右的毛利率仍然让杨元庆对新公司的未来充满信心。在他看来，IBM的PC虽然不赚钱，但仍然可以借助联想的低成本运营策略而拥有崭新的改造前途。
“我们非常有信心彻底、根本地解决问题。”杨元庆表示。联想和IBM都用足够充分的理由说服了自己，也说服了对方。但是，他们也许更需要用事实来说服竞争对手。
记者观察
机遇在挑战声中悄然来临
——从TCL到联想看中国企业国际化之路
道无常法。在三年前，如果谁说联想可以收购IBM的PC业务、TCL可以与汤姆逊和阿尔卡特组建合资公司并占据主导权，所有的人都会说他在异想天开。但时至今日，一切不可能的事情都发生了。
人们先是欣喜，为中国企业迈出历史性步伐喝彩；随后又不免有所担忧：以中国企业的技术积累、市场运作经验、国际化经验来看，这种“蛇吞象”式的并购能够成功吗？
企业界同行和媒体都向杨元庆发出了这种质疑。两年前，当TCL与汤姆逊宣布组建合资公司时，李东生也面临同样的质疑。李的回答非常有力，“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”李东生所说的不实施国际化战略的风险是什么呢？是失去做大做强机遇的风险，是最终沦为国际品牌的贴牌生产商的风险。
道理很简单，无论是彩电业还是PC业，中国企业的长处在于低成本和在国内市场的强大操作能力，短板则是缺乏核心技术、品牌在国际市场影响力低，没有国际化操作的经验。在经济全球化的背景之下，中国企业低成本和熟悉本土市场的长处较容易被跨国企业学习，但缺乏核心技术等短板则不易单纯通过自身的积累来加以补强。假以时日，中国企业无法弥补短板，而自己的长处又不再是长处时，势必难以立足。这就是李东生所说的“并购的风险大，但不并购的风险更大”的内涵所在。
当然，将理论上的可能性转化为现实，难度之高是可想而知的，最主要的困难集中在两点：第一，国际经验表明：企业间的并购成功率不高；第二，上述两宗并购案例中，在并购后新组成的合资公司里掌握主导权的都是中国企业，而这些中国企业缺乏国际化经营经验，更缺乏国际化并购的经验，预计中外企业之间的文化磨合困难很大。
但这并不能否定这两宗国际并购案的开创性的意义及合理性。首先，困难很大并不等于不能成功，只要战略合作的双方企业有强烈的合作和双赢的理念，有很好的沟通，有强大的执行力，有创新性解决问题的精神，它们完全可能成为25％的成功者。如果它们成功了，对中国企业而言，就走出了一条通过国际化并购迅速提升国际竞争力并成长为世界级企业的康庄大道；其次，从比较悲观的角度讲，国际经验上所说的75％的并购案不成功，只是讲它们没有为双方股东增加价值，而不是指企业并购后就此衰亡了。起码，国际化并购的不成功，能为中国企业积累宝贵的国际化运营的经验；对于并购企业而言，也仍有通过吸取教训再图霸业的机会。 本报记者 邓红辉
撰稿 本报记者 孙磊(除署名文章外)（来源：南方日报）
|
