曾浩：标准化与量化的IT信息服务

　　

2004年11月30日惠普公司运维服务首席事业部顾问曾浩在北京国际饭店召开的第六届民航信息化发展论坛上致辞 （新浪财经 可会明摄）

　　2004年11月30日，第六届民航信息化发展论坛在北京国际饭店国际厅举行，新浪财经独家进行现场直播，下为直播实录：

　　主持人：谢谢新鸿基张婉儿女士为我们所做的精采介绍，最后我们将再次请出惠普的专家，为大家介绍标准化与量化的IT信息服务。有请惠普公司运维服务首席事业部顾问曾浩先生为我们作主题演讲。

　　曾浩：在座的同行大家好，大家在这里都坐了一天了，都比较累，本来我讲的内容应该是五分钟以前结束，我知道可能大会给大家安排的应该是在六点钟晚餐，我争取在差10分钟六点时结束，我们整个在大会参加之前，听说大会的题目是民航信息化发展的论坛，实际上我们认为大会定出来这样一个讲管理的题目其实我们认为还是一个很正确的选择，因为实际上在信息化推进的过程中，管理其实是不容被忽视的一个非常重要的事情。在今年应该说是刚刚几周以前，国务院主办的由“赛迪”承办的一个信息产业部搞的一个会议上，就把管理拿出来作为单独的讨论

　　我们要和大家的分享就是IT的管理是怎么怎么样的重要，应该说是几年以前我刚刚加入惠普公司的时候，曾经有过这样的经验，我们跟电信省一级的运营商，跟他讨论的时候，他跟我们提了这样一件事，做他的核心业务系统，他报了自己的软件平台，选了两台主流厂商的四台机器拿到总局来报，他从来没有想到总局给他提这样的问题是什么呢？他说前两天欧洲航空部门有一个人也到我们总局来参观，看到我们放的也是国际上知名的顶级机器，他就说说你们机房上用机器我们在欧洲用的一模一样，但是我们在欧洲总部用这个机器一定比你们用得好，因为我们管得好，他们总局的人就跟他说，我们批准你买回去以后，你能不能像欧洲总部一样把它们用好？我记得特别清楚，他们的IT部门主管说自己都快把自己的胸脯拍成鸡胸了，说可以做到，但是他回去以后就经常在反思这个问题，我到底能不能做好。

　　其实在国际上88年，89年的时候，在欧美就开始做这样深层次的探讨，最早的时候是英国政府发现了一个什么趋势呢？就是在IT这个行业里面做管理的人大部分都是很精通业务的人来管，因为这个部门刚成立，让他过来管，但是在当时那个情况下，其实可能到了今天为止，国内国外很多企业的IT主管还是很困惑，我管一个部门，我到底该管什么内容，88年，89年的时候，英国的政府下有一个政府下辖的机构，它做了一个什么？他想做这样一套，所谓洋鬼子讲的“一套最佳成功范例”，别人拿这个管IT部门管成功了，好，我们总结成一套书给别人来用，来借鉴，当时这套书一共有30几本，比A4小，大概每一本都比较薄，到今天的发展，它的知识产权是属于英国商务部的，但是到去年，应该说在IT这个行业里面，从IT管理的角度算是划时代的变化，当时他做的是全球唯一的一套IT管理标准，叫BS15000，其实我们今天想跟大家介绍的是什么？就是惠普公司其实在八几年的时候，英国人做的一套方法，惠普公司也有自己的咨询顾问去参与，我们根据自己的经历我们自己也做了一套自己的方法论，叫IT服务管理。我们今天给大家做一个简要介绍。

　　因为事先没有机会，我不知道在座的各位，听众里有多少是管理IT部门的，我们经常在国内跟我们用户做沟通的时候，也总结出来一些做IT管理经常面临的问题，在这里列出来一下，比如说，我如何增强当前业务系统的可用性，这个对IT部门来讲说实话是至关重要，你提供给客户的如果是不可用的，人家会觉得你是没用的，我相信如果在座的有主管IT部门的主管的话，一定有这样的经验，你提供给用户的不可用，大领导会给你很大的压力，那么如何对这个问题的解决过程进行有效的控制？这实际上也是管理者存在的一个大问题，我们经常碰到我们的用户他也会谈到说我知道我要建立这种日常运营的相关管理标准，规范，但是我到底应该从哪儿去着手做这样的工作，这也是经常被大家考虑的问还有一些问题诸如我为什么不能及时发现我技术部门存在的问题隐患，为什么要等到机器停了才能发现问题？我怎么样才能避免总是出现这种问题？对于管理者来说，你的员工解决这个问题所用时间不一样，今天张三解决这个问题用了五分钟，同样的问题另外一个人来做可能会用半个小时，再过两天甚至你的员工会告诉你们，这个问题我解决不了。像这样的问题怎么解决，还有，如何避免你对部门里技术天才的依赖，如何通过管理手段来避免这种依赖？

　　这套方法论里通过什么样的标准化流程帮你解决这些问题，今天因为时间管理，我给大家看一下，如果你是IT部门的管理者的话，我相信在座的可能会超过90%的人一个或几个问题曾经碰到，或者也试图想去解决的，我们谈的服务管理的方法论，自然就谈到了对管理的认识，像大家看到的这张图上面，我们画了几个竖着的“柱子”，这实际上是一个传统的IT部门在做管理的时候最常见的一个组织结构的划分，以技术为基础来划分，为什么呢？中国人，老祖宗很聪明，造就讲到这句话，“术业有专攻”，IT是个搞技术的行业，我有各种认证，同时他懂很多数据分析，系统设计，可能这个人对某一家小型机的具体运营很熟，那个人对网络设备搞得很好，很难把几种不同的技术集中在一个人的身上，实际上我们在这边横条上写了三个，主要讲对服务管理的认识是什么呢？作为一个IT的管理者，如果你考虑一个IT部门怎么管，如果你的E-mail服务器停掉了，你用E-mail的用户，比如说你的主管领导，或者你上一级的领导，或者更高的领导，当他们不能收或不能发E-mail的时候，他去不去关心是因为网络断掉了，是不是因为在机房里的某台机器当掉了？他根本就不会去关心这个问题到底出在哪儿，他只需关心什么呢？我要收这个E-mail的时候我能收，要发的时候我能发，我日常办公是可以用的，财务人员在月底打报表的时候，我可以打出来，至于这里面哪儿出问题我不关心，人家就是要你提供可用IT的服务。

　　至于我怎么样提高IT部门的管理水平呢？我相信在座的可能有一些我们的技术专家，我们总结了一下，不管是大的IT部门厂商还是公司？无非从三个方面解决，人员，技术和管理流程。我在惠普工作，我也经常有机会跟我们的用户做这样的沟通，整个IT部门怎么管，每次到这里的时候，我经常会问别人，人员技术，管理流程这三方面，您的部门里那一方面比较差一些？我得到的答案经常是这样，我的人不错，技术水平高，工作认真负责，从技术的角度来讲，单从我熟悉的行业，电信，银行，政府，制造行业里面，中国的IT部门所买的IT设备，基本上是，可能不是顶尖的，也至少是排在第一个层次上的，大家平时会反过来说什么呢？可能是我在管理流程上有一些不足的地方，我们想强调一个简单的木头原理，就是我的整个的IT部门的水平就像一块板，不是我永远都去买顶尖市场的顶尖设备就能够做到最好，有可能最低的那块板子可能是因为我的管理体制造成整个部门水平比较低。

　　刚才我们也讲了惠普有自己的方法论，它是基于“艾托”，由CCTA出版的一整套讨论IT五管理的最佳方法的书籍，在各个国家设立自己的分论坛，实际上各个国家都有不是以盈利为目的的组织，来做这个国家的分论坛推进这个管理理念。我总结主要的数据从网上抓出来的，现在在全球有超过一万家在各个行业处于领先地位的IT部门用“艾托”来管自己的部门，基于艾托，全球也有了第一套IT管理BS15000，它是确定了一个服务管理流程在一个部门里面运转得很好的时候，你的管理应该达到一个什么样的标准，艾托(ITIL)是什么呢？它通过罗列了时间证明的这种管理，和这些最佳方法加以利用以后，帮助这个部门达到这个标准，惠普的服务管理参考模型，我们从某一个角度上把它认为是一个ITIL的增强版。

　　由于时间的关系，比如说我们制定了一个参考模型的目的等我就不再详细介绍了，大家看到的这张图实际上就是我刚才谈到惠普的服务管理参考模型。大家看到整个被分成五大块，最核心的是什么呢？配置管理和变更管理。配置管理是做什么的？告诉一个管理者，你在根据的部门在当前的时间下是什么样子的，另外它还有周围的四块，一个是业务和IT整合里的，业务评估，客户管理，制定IT战略，说白了，一个IT部门如果不清楚自己的企业发展方向是什么，你是不可能让企业管理者满意的。我自己以前曾经做过雀巢矿泉水，我在雀巢工作了一年多，我唯一有机会被大中国区的管理者叫到他的办公室跟我说，他说你知不知道雀巢的生意是怎么做起来的？我当时年纪比较轻也比较害怕不敢说话，他说雀巢的生意是用纸和笔做出来的，不是用电脑。这句话我了一辈子，他又问了我一个问题，你知不知道你的销售要卖我们瓶水，可以让你的IT部门买一台PC机，实际上举这个例子是想强调什么呢？大家可能都是在民航行业里面工作，就是你IT部门到底要做什么样的事情，你实际上是要服从于我企业整个的发展方向，我怎么做到这个IT部门符合于我企业的发展方向呢？在我的IT部门内部要有这样一个流程，评估我的整个企业发展，我的客户管理应该怎么做，很简单的举一个例子，一个CEO，或者一个CFO，他的PC坏掉的时候，应该和一个一般员工是不同的，为什么呢？他肩上的责任和他所要做的事情的价值远远高于一个平时在办公室里打报表的员工，所以他享受的服务级别就应该是不一样，基于我对整个企业业务的评估和对客户部门使用情况的了解，你来做什么？你来制定IT部门的整个发展战略怎么样，说白了，制定IT战略的整个管理流程是通过一个步骤给你找出来的一句话，说我三到五年以后我要协助南航东航做到一个什么样的目标，是一句空话，但是我怎样落实呢？我要到计划里去看，我通过这个计划细化我当前的战略，在今后的一年二年三年甚至四年五年里，每一个项目达到一个什么目标，针对你要做的所有项目，反过来IT部门要提供的所有的服务，你应该提供一个什么服务级别？针对于你要做的这些事情，IT部门的规模如何控制，成本如何管理，整个标准化过程在这个里就告诉你了，别人是怎么做的，成功了。

　　别人对于IT部门的开发利用，大家都知道，IT部门的开发利用对整个企业非常重要，为什么IT部门开发出来的东西这么臭这么烂，当然我觉得民航系统可能没有这样说过，但是我在别的行业里确实听到了，大家也很苦恼，我如何控制它的质量，这就涉及到你到底应该做什么样的测试，比如举一个简单的例子，我曾经有机会在澳大利亚工作过，他做所有的测试，每一个测试跟下一个测试是一环扣一环，对于软件功能的测试，我这个应用的目标客户可能是五百人，我应该用一个什么样的方法，同这五百万人里来抽20人做抽样测试，当你拿到UAT的签字为止，才证明你的软件在这个版本上是满足了整体用户群的需求，可能你后面还要改进，那你可能说我补充下一个版本，这个都是可以的。还有一个就是我做完了这个以后，下一步紧接着做，98年的时候应该是香港的新机场启用，当时我看到新闻说新机场当时摊掉，很多运营的都是飞到深圳去把货运到香港，后来我读报纸怎么解释呢？其实是那个新机场核心的管理系统没有做够，所以当它的业务量有一个激增的时候，系统承担不了那个负荷，整个就摊掉了，从某一个角度上能够解释什么呢？当然我的测试做得很好就行了，这个系统上去以后是不是能够在业务量发展到什么情况下是可用的，这个你也是可管理的，投入运行在这儿我们就不多讲了，还有一个IT运作里还有牵涉到一个问题怎么管，运营怎么管。

　　针对于这个，实际上在国内，应该说在四年以前，就有不同的行业喊出来网管这两个字，监控这两个字，当时的情况，应该是政府系统，税务行业的应用，他当时谈到网管，我们当时就提出来两层架构的服务管理方案，上面通过流程去做管理控制，这种解决方案，但是当时，其实我是很遗憾，觉得我们的方案没有被采纳，但是到今天为止，做网管的时候大家都强调监控两个字，但是大家都是做监视方面的目标，比如对存储，主机，网络、PC等等这些，应该用什么工具管，设定法则，但是实际上如果你是一个IT部门的领导，做一个项目一定不是说只发现多少问题，可能你花两三百万要达到的最终目的吗？你一定要在监视的基础上去控制发现这些问题，怎么去解决，这实际上就是我们这个解决方案上面谈的流程管理层价值所在，就是怎么样去有效的跟踪问题的解决过程。每次介绍服务管理的时候，我会稍微花点儿时间找几个流程给大家介绍一下几个流程用起来它能达到什么效果，因为今天的时间关系我就不多讲了，最关键的是什么呢？配置流程把所有要管理的对象信息收集起来，放到一个数据库里，但是不仅如此，这个配置管理提出来的这个概念，BS15000谈到非常美妙的一点是什么呢？就是你不但要管理被管理的对象，你还要管理被管理的对象他们之间的关系，这个是非常重要的一点，比如说我这儿有个DBA，我这个DBA是管哪个数据库的，这个数据库实际上是装在哪台主机上的，而我的主机对应的服务器又是哪台，你如果有这些相应信息的话，被管理对象之间的关系，你能够知道什么呢？你能够知道张三不在的时候，你有多少用户会因为他不在别人的技术因为达不到水平而受到影响，有了配置管理你能够知道在突发事件里你的所受到的影响，帮助台是IT部门必须具有的职能，这样你的管理者才能去统计分析说我一个月帮别人解决了多少问题。其实是在被动的基础上谈主动式的服务，当我被动的帮别人解决突发事件，在问题管理里强调的是问题管理的管理者有效的协调，找不到根源怎么办呢？通过变更去做，98年的时候大家都看到好多小系统跑到VR的98上面，把这个系统升级到2.0版本有不会发生了。

　　你的IT部门的日常运营是一环，是你的员工跟着这些流程每天去做事情，不断发现你在技术架构和人员能力上甚至你的流程上存在的问题，然后不断的解决掉它就好象一个小的肌体，小的细胞，可以自动的发现自己存在什么问题，然后把它解决掉。就管理模式我们在这儿也就不再多做介绍了，刚才看参考模型的时候，我给大家漏掉了一点，一个安全管理，在企业IT服务规划和管理里面，在去年，在这一块里面加进了安全管理，所以我给大家看的整个参考模型上面是少了一个流程的，应该是蓝色的这一块上面，应该加一个安全管理。

　　大家也看到，参考模型上大概16，17个流程，在四年以前我们在国内给大家介绍这种管理理念的时候，我曾经每次都碰到我的用户给我提出这种问题，他说你谈的这个方法挺好的，作为管理者可能大多数听了以后都会觉得比较有用，但是我如何把它落到实处？我怎么样让一个很好的概念落地，给我解决问题？这实际上就是给我们提出来一个做管理的原则，有一个相对长期的规划，但是却分布的实施，我在这边给大家看的一个图，就是实际上我们帮我们的用户真正做项目的时候，在第一期项目结束的时候，给他划了一个，分几步做去提高服务管理水平。

　　惠普公司具体有什么优势也一块我在这儿就不详细谈了，其实只是有一点确实是非常值得我们自豪的，实际上在国内，当时没有人在谈这方面的理念的时候，惠普公司比较早的进入这个市场，谈到“ITIL”，其实它是有认证的，现在应该说大中国区，含上香港和台湾，我们也不说更大的范围，能够拿到ITIL认证的人可能有不超过十五个，具体数字可能不是十三就是十四，我们可以特别自豪的说，这十几个人都是在惠普公司的，在中国拿到这个认证的，帮我们用户做管理流程，咨询工作，解决方案的，现在在我们这个部门里差不多有七个这样的经验，如果大家有机会可以看到现场的一个国内用户IT管理做评估的一个小册子的话，实际上就可以看到它对这个都有一个正确的评价。

　　鉴于时间的关系，我就不给大家做更多详细的介绍，不好意思，我本来说六点提前十分，但是现在多耽误了八分钟。

　　谢谢！

　　主持人：谢谢惠普为我们带来的精采演讲。

　　各位领导、各位来宾、女士们、先生们：

　　第六届民航信息化发展论坛到此结束了全部演讲。这次论坛的成果，正如我们的主办单位协办单位所期望和相信的，这次丰硕的论坛成果，将会对我们民航信息化发展产生重要的启示和重要的参考作用，值此本届论坛结束之际。

　　我谨代表主办方总局人事科教司、承办方《中国民航报》及各协办方再一次对各位的到来表示衷心的感谢。我们期待明年的民航信息化论坛再次相聚。

　　谢谢！