王均金(右)接任均瑶集团董事长兼总裁，王均豪为副董事长。Photocome供图
王均金执掌均瑶权杖
管理专家认为危机管理欠缺将影响均瑶集团的平稳过渡
自王均瑶去世以后，均瑶集团新接班人能否担当大任，实现平稳过渡成为社会关注的焦点。俗话说创业容易守业难，特别是在私营企业，当企业发展很大程度上依靠掌舵人的人脉关系以及个人风格、威望时，企业主的离去就如该企业的顶梁柱倒塌，家族人员和职业经理人能否消除员工的疑虑，维系企业正常运转，直至实现更大的发展就引起人们的担忧。
王均瑶的去世，是继山西海鑫集团李海仓意外身故以后的又一起活生生的私营企业顶梁柱倒塌事件。虽然这样的意外纯属极少数，但由此引起的家族企业如何实现顺利交班、建立现代企业制度的讨论却再次被提起.财富的继承者可能更多的不是喜悦，而是压力，均瑶集团在整个过程中的反应及其后续发展仍是家族企业可资研究的案例。
王家兄弟接班
11月7日，被长期隐瞒病情的王均瑶去世，留下乳业、航空和置业三大主业，大约25亿元资产的均瑶集团。11月9日，均瑶集团召开了董事会，董事会以投票方式选举王均瑶弟弟王均金接替董事长的职位，另一弟弟王均豪为副董事长，集团总裁职位则仍由王均金继续兼任。
次日，集团公布《告全体员工书》，号召员工继续团结，将企业做成“百年老店”。
而在外界对王均瑶分配遗产的纷纷猜测中，集团新一届董事会于近日集体亮相，董事长王均金对王均瑶拥有的集团50％股份分配做了说明，令人颇感意外的是，分配结果并未如外界所预料的那样，将其中40％的股权转给其长子，而是其“家属及子女”，剩余的10％股份则平均分配给了王均金、王均豪两兄弟。
另外，董事会对记者澄清，公司收购大厦股份的主体并不是均瑶集团，而是上海均瑶集团公司，目前均瑶集团的总资产是25亿元，而参与收购大厦股份的上海均瑶集团公司的总资产为8亿多元。
王均金还表示，由王均瑶创立的均瑶集团品牌名称、产品名称、经营模式以及倡导的社会责任不会改变，今年均瑶集团有望实现1.2亿元营业利润。
危机管理欠缺
王均瑶接班人顺利解决仅仅是表面现象，更大的考验可能会在集团后续发展中显露。中欧国际工商学院案例研究中心副主任刘胜军博士对本报记者表示，王均瑶事件凸现出中国的民营企业一些共性的问题，就是在危机管理和公司治理方面还存在比较大的问题。虽然王均瑶将主要权力交与其弟王均金，但王均瑶在世的时候均瑶集团的公司文化、战略、决策及具体项目的操作都由他来主持，因而均瑶集团的发展对王均瑶个人有着高度的依赖性，而这种依赖性同时也意味着均瑶集团的脆弱性，使得王均金不可能完全取代王均瑶在集团中的地位。
另外，王均瑶生前必然有庞大的关系圈子，圈子的人脉资源对均瑶集团的发展非常重要。王均瑶可以将这些人介绍给其接班人，但是相互之间的信任程度无疑是有区别的，王均瑶在领导集团的过程中与客户及供应商建立了不同寻常的信任关系，从某种意义上说，他们对均瑶集团的信任是建立在对王均瑶个人信任的基础上的，王均瑶的去世不可避免地会让这些人对集团的信任打上折扣。
即使均瑶集团成立了新的董事会，刘胜军认为，中国上市公司的董事会都经常不能发挥有效的作用，私营企业的董事会尤其存在这样的问题——它并不能对董事长起到有效的制衡作用。更重要的是，真正意义上的董事会能够完成接班人的培养计划，这在西方是很正常的事情，董事会帮助并批准董事长培养接班人，而在中国才刚刚引起注意，但这需要花很长的时间。
“三三制”未兑现
虽然家族企业也非常希望能够在建立现代企业制度上有所突破，但令他们尴尬的是，目前国内缺乏有效的职业经理人市场，而且现在家族企业中的职业经理人与老板之间一般都在信任上产生问题，使得企业主在企业的发展过程中事必躬亲，甚至连平常费用报销的事情也关注，造成后来者在接手公司经营时，面临难以逾越的管理鸿沟。
王均瑶在世时，曾设想将均瑶集团长远的股权结构按“三三制”原则来划分，即家族成员、管理层和社会公众各拥有三分之一，但因种种原因而未能实现。在身遭变故之后，这一原则更不可能在短期内实现。管理专家对均瑶集团开出的短期“药方”是走精简化发展道路，发展置业板块这一优势产业，寻求集团发展尽快走上新的良性道路。
本报记者 陈家林 上海报道 责任编辑：张克然 姚虹（来源：南方都市报）
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