编者按
1984年—2004年，是中国经济发展史上波澜壮阔的20年。这20年，中国企业作为最引人注目的群体次第闪亮在中国舞台上，今天，他们中的优秀者正迎来自己20岁的生日。20岁的企业是中国转型期经济的缩影，从计划经济到市场经济，他们肩负了一个时代的使命和责任，他们艰难跋涉的身影单薄中充满了悲壮，困顿中充满了奋进。他们走到了今天，走进了人们尊敬的视野。他们中的领军人物凭借个人魅力，带领自己的企业从一间间手工作坊式的工厂，做到今天在中国乃至世界占有一席之地的初具现代企业规模的企业集团。今天的回首，更是远望未来的深思。20岁，一个好年华，一个充满希望的未来，更需要珍重着笔。
万向企业精神
讲真话，干实事。
企业道德
外树企业形象，内育职业忠诚。
人本哲学
两袋投入，使员工身心与物质受益。
经营哲学
财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐。
管理哲学
人人头上一方天，个个争当一把手。
企业座右铭
读万卷书，行万里路，交万人友，创万向业。
企业宗旨
为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
鲁冠球还在忧虑
30多年前，他从钱塘江畔一个贫穷的村庄起步，带领6个村民，筹集4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”，挂出了宁围公社农机厂的招牌。
10年前，他的企业在深圳上市，成为中国首家上市的乡镇企业，并独资成立了万向美国公司。
在万向，有一句人人牢记的口号，叫“奋斗十年添个零”。意思是，到2009年，企业日创利润和职工年最高收入要由上世纪90年代末的100万元提高到1000万元。
作为中国改革的风云人物，鲁冠球在30多年波澜壮阔的创业过程中，创造了许多的中国之最。而在过去10年来，他认为有三件大事最值得一提。
1994年1月10日，是鲁冠球终生难忘的日子。经过7年的奔走呼号，万向钱潮股票终于在深圳上市交易，万向成了中国首家上市的乡镇企业。
如果说，股票上市是万向在向现代企业制度迈进道路上的一块里程碑，那么，同年10月，万向美国公司在大洋彼岸的芝加哥独资成立，却是万向开始利用国外资源，全面参与国际市场竞争的一条分水岭。
1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。
鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈，但意义非凡。那就是在上世纪90年代，为了给万向营造强大的技术支撑，鲁冠球耗巨资，先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。2003年，万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中，列第二位，企业自主知识产权拥有量列全国第九位。
今天的万向，日创利润400万元，年均增长率25.89％。如此骄人的成绩，缘于鲁冠球成功完成上述三件大事打下的基础。
眼下，鲁冠球却丝毫没有一点成就感，有的是对当前和未来的忧虑。也许正是这种忧虑，才是一个企业在做大后保持继续发展态势的保证。
（柴国荣 徐祖贤）
汪海思辨管理
双星集团总裁 汪海
汪海1975年到“双星”任政治部主任，1983年任橡胶九厂（双星集团的前身）党委书记，时年42岁。在青岛22个县团级企业中，他曾是最年轻的党委书记。后来，汪海有过多次升入官场的机会。但他却走了市场这条路，是我国改革开放以来至今仍然奋战在企业第一线的第一代企业家。
双星的成就和发展也是企业家价值的社会体现。去年，北京无形资产开发研究中心对汪海的自身价值给予评估，认定为10.2亿元。“其实，如果全社会不能形成一个正确认识企业家价值的环境，这种价值评估的作用很难体现出来。”汪海说，我们这一代企业家大多是依靠坚定的党性原则创业的，在我们身上体现更多的是进取和奉献的本质，这与我们从小生活和受教育的环境分不开。随着中国市场化进程的不断深入，仅仅像过去一样幻想凭人的道德和觉悟去工作是不现实的。“只有用市场化的标准来评价企业家的价值和贡献，中国的企业家才能焕发出新一轮的创业精神，带领企业勇敢步入全球市场一体化的新的竞争舞台。”
汪海认为，企业应该有自己的文化特色。一个只知道做鞋的企业、企业家，充其量是个“鞋铺”和“鞋匠”。“鞋匠”是难成大事的。所以，双星把优秀的中国传统文化与西方先进科学管理思想、成熟的经营管理理念有机地结合起来，塑造了双星独具特色的企业文化。这特色文化的重要一环就是———以人为本，从权威管理到道德管理。“管理无句号”，双星特别注重人的管理。他们在制度管理和权威管理的基础上，追求的是道德管理。汪海说，再严密的制度，也有漏洞可钻。责任心再强的领导，也会有疏漏。管理的学问就在于，既要管又要理，要在“理”字上多做文章。要运用政策、制度、道理、感情、精神综合地进行人的管理。这些年，双星的产品优质率一直保持在99％以上。
健力宝能否困境求生
20岁的健力宝曾经作为民族品牌一杆骄傲的大旗，眼下却正经历着一场痛苦的嬗变。
来自健力宝的消息说，台湾统一集团负责收购谈判的经理进入了健力宝公司的办公大楼。
两年前张海入主健力宝时，业界和传媒对其“向实业转型的说法”持怀疑态度。但当张海弃置健力宝品牌，不惜巨资推出“第五季”、“爆果汽”，炒掉健力宝80％以上的营销人员，全面重建健力宝营销体系时，怀疑似乎在消除。
此后，获得信任的“张海系”投资扩张目标涉及华意压缩、湖北双环、西北化工、宝丰酒业及广州的房地产项目等，除宝丰酒业外其他与饮料业相去甚远。这些投资给健力宝带来巨大的资金压力。在饮料销售旺季，由于资金短缺健力宝甚至无力购买易拉罐。
一位健力宝的管理人员说，在健力宝的营销体系中，经销商是先款后货，“经销商给健力宝的钱远远大于健力宝投入生产的钱”，在组织原料采购方面健力宝又是先货后款。至今“健力宝欠经销商的钱大约有2亿，而欠供应商的钱可能比这还多。”此外健力宝还以组织生产为名从银行获得大笔贷款。据这位内部人员分析，去年还在赢利的健力宝，今年突然间就资金短缺了，原因只有一个，那就是大量资金被大股东抽逃。
一位业内人士称，今年5月，健力宝资金链危机严重到难以为继时，内部曾出台由大股东拿钱救市的方案，“主导这一方案的可能是三水市政府”。据知情人士透露，“从那时起公司高层就四处寻找买家，祝维沙等人先后与包括可口可乐、台湾统一在内的四五家企业展开谈判。”
据一位健力宝管理层透露，在此次收购中三水市政府会增持部分股权，此举意在形成对统一的某种制衡。统一有意收购50％以上股权，现时持股比例不足10％的三水市政府如希望有所制衡的话，增持幅度应该不低。显然这一次在健力宝潜伏两年的“张海系”极有可能会全数退出。
健力宝的品牌价值是统一此次收购中最看重的。统一集团负责投资的负责人坦陈，“整合健力宝充满挑战。”他认为，健力宝目前如浴火的凤凰，统一对其的整合不会只从眼前利益出发。
据说，由于健力宝集团三个月以来拖欠员工近2亿元工资，以及来自经销商的欠款压力，统一取消了原定的新闻发布会。这部分欠款最终如何解决，现在统一正和三水市政府、“张海系”协商。
据外电报道，统一为此次收购准备的资金是1亿美元，其中大部分将用来偿还健力宝的债务，为其重生注入动力。
此外，统一原有优势集中于非碳酸饮料，收购健力宝恰恰使统一得以切入碳酸饮料市场。比之可口可乐、百事可乐及非常可乐在国内市场的收益，健力宝营收潜力令人动心。在通路方面正全面扩张的统一，当然相信经渠道之手“点拨”，只需假以时日，健力宝即可再回到昔日巅峰状态。“相信统一会带给健力宝新的生命力。”统一一位高管如是说。
（周一）
《市场报》 (2004年11月16日 第二十一版)万向集团董事局主席 鲁冠球
双星集团总裁 汪海
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