欣文 友邦保险重回中国市场已经整整11年，在历经保险市场的人事挖角风暴之后，仍然保持着强劲的发展势头。究竟是什么让友邦保险具有如此顽强的发展势头呢？美国友邦保险有限公司广州分公司的总经理赖均良把它归纳为选人、育人、用人、留人4个方面。
青睐对企业文化认知度高的人
赖均良认为，广州友邦在选人方面一直坚持3个原则：一是贯彻每一个员工都是企业家的理念，希望每一个员工都有长远的发展目光，能够把公司当作自己的企业进行经营，从一开始招人、用人的时候就有比较高的要求；二是要求员工对工作要保持激情，特别是在目前高级保险人才缺乏、浓郁的急功近利味道弥漫整个保险市场的情况下，大家都缺乏一种Backtothebasic（从最低做起）的耐性，还没成熟就被其他公司高薪挖走，这就更加要求员工要有长远的目光，能够扎实练好基本功，保持对工作的热诚；三是重视每一位员工的发展，特别看重员工追求自我成长，而不是追求职位、金钱的提升的品质。
其实，“最好的未必就是最合适的”，友邦从招人开始就将求职者的综合情况放到企业架构里面去考察，大到对企业文化的认同度，小到对具体工种的匹配程度。只有做到这样，才能构建高效的团队，有效控制人才流失。
坚持自己培养人才的原则
和其他保险公司大肆向外界“挖角”截然不同的是，美国友邦坚持自己培养的原则，公司所有的高层都是友邦自己培养的。
友邦对“师傅带徒弟”的培养模式“情有独钟”。他们认为这种方法不仅可以让新员工学到扎实的工作技能，并实现快速成长；也能让资深员工感受到成就感。在教练式互动培训中，友邦提倡“多师一徒”，让不同层次、不同岗位的资深员工给予新员工帮助，酿造“乐于分享”的公司文化氛围。另外，广州友邦还推出“储备主管/经理”的培训计划和“核心员工培训发展方案”。吸引了大批高素质、富有潜质的轻年才俊，除了提升他们的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他们能够尽快成长，并有能力领导一个团队。
友邦这些看似老土的“师傅带徒弟”、“交互式轮岗培训”等企业内部培训，有时比外包式培训更实用，况且，还可以为企业节省培训支出。
双轨制管理让用人通道顺畅
在广州友邦，许多员工都有两位主管，一个是业务上的，一个是行政上的。有人认为这会增加企业的沟通环节、影响垂直管理。赖均良却不这样认为。他认为双轨制管理有利于员工受到不同层面的指导，也让管理层更清楚员工的情况，能够更好地为他们的职业生涯规划提供帮助。实行这种制度后，广州友邦的管理层对于如何将员工安排到合适的岗位更加清晰了，从而解决了很多企业“如何让用人通道畅通”的老问题。
奖励制度“拴住”员工
广州友邦的奖励机制主要体现为三方面：
1、与业绩挂钩的奖金。除了基本工资、固定福利之外，友邦设置了与个人业绩表现挂钩的红利计划。
2、以能力、业绩为导向的提升原则。友邦员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力与业绩。
3、友邦非常善于用精神奖励保留人才，每年从不同岗位挑选一批敬业、勤勤恳恳、工作态度积极的员工，由友邦中国区提名并授予“杰出表现员工”金、银奖证书。
一般来说越优秀的员工离职的可能性越大，但在友邦他的递延津贴的数目也越大，因此他离职成本越高。友邦员工流失率不断下降，相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。另外，为员工提供海外实习及培训的机会，不计前嫌吸纳“吃回头草”的员工，也是友邦屡屡能“拴住”员工的原因。
《市场报》 (2004年11月09日 第二十四版)
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