洪良浩：台湾中小企业如何应对全球化挑战

　　

台湾《管理》杂志 《远见》杂志总发行人洪良浩作主题演讲

　　11月6日-8日，第13届中外管理官产学恳谈会国谊宾馆谊和厅召开，下为会议实录：

　　主持人：大家下午好，很高兴我们今天渡过一个非常精采的难忘的上午，我相信我们每一位同仁一定有很多的感慨和收获，但是我们也会有这样一个疑问，通用电气对我们大多数企业来说是太大了，彼得.圣吉教授可能离我们太远了，作为企业要解决实实在在的问题，要实实在在崛起，实实在在透过各种遏制因素，我们看看真正和我们构成类比的关系的经验 是什么，我们的周边他们是怎么样做的，这方面我国台湾地区应该说做得非常有特色，尤其能跟我们大家产生共鸣的是台湾地区的中小企业做得非常非常出色，现在形成了非常强的竞争力。台湾的企业它是在怎么样突破它所遇到的各种瓶颈，以及在现阶段台湾企业可能也会面临各种各样新的挑战，他们打算如何去应变这些课题，我想对我们在座的来说，一定和上午同样非常重要，同样会非常精采。

　　今天下午我们首先有幸的请到了也是我们上午已经初露锋芒我们的洪良浩先生，洪良浩先生是台湾的著名的管理学家，他是台湾《管理杂志》总发行人，他对于台湾企业在这几十年的经验是什么，以及挑战是什么，有非常独特的见解，下面我们以热烈的掌声请洪良浩先生为我们演讲。

　　洪良浩：在座各位女士、先生们，大家下午好，非常高兴能有这个机会来同各位分享台湾60年来在走向全球化的路程上的一些经验。各位可以看到今天下午我的报告大概是把台湾六十年来我们作为全球化实验室的一个报告。这个实验事实上我们是真人真事，然后发展到今天，这个报告我想拿出来跟各位分享。

　　台湾从1945年到现在大概历经了将近六十年的时间，这60年的时间，开始的时候，我想台湾跟大陆在经济方面两者是居于大概相等的地位，60年以后，我们有一些发展的经验，我想今天我拿来跟各位做个报告，各位可以把我这个报告当成是我们全球化实验室的报告，我很快的跟各位来回顾一下这六十年来，我们做了些什么。

　　第一个在1951年以前，事实上台湾的经济是非常的不好，用这个民不聊生来说是不过分的，这一部分天然资源的输出，没有什么跟大家好报告的。第二部分是轻工业产品的外销。从63年到74，在这11年的时间里面，我们尤其是以纺织品，另外鞋子和其它的加工品全部做外销，这个时候台湾的中小企业非常的活跃，因为那个时候把台湾分成大、中、小三种企业来看的话，大型企业大概就是国营事业，国营事业很少外销的。比如说台湾电力公司，电力没有办法外销的，我们这样来看真正做外销的只有中小企业，中小企业我们是以简单的轻工业的产品来做外销，所以这个时候政府的政策是设立加工出口区，也就是说来料加工是在保税仓库，然后加工完了就外销，这个时期历经了十年。第三阶段到了1975年到86年时间，我们说是制造品的外销，这个时候的制造品已经有所改变了，其中大综的产品比如运动器材，电子零件，自行车跟简单的机械设备，这个时候称为外销的大综，这个阶段和上一个阶段政府是鼓励创汇的，凡是能够出口争取外汇的都在政府奖励投资条例之中，所以这段时间是中小企业的蓬勃发展。因为国外的市场，所以中小企业的发展规模一日千里，这个发展到最后就变成很多公司为了要有充分的资金所以变成要对外募资，变成是股票上市，股票上市，这样成为一个重要的来源。第四个阶段从1987年以后，我们是科技产品的供应链开始产生了，大家都晓得在台湾有科学园区，我们从北到南有好多个工业园区，这些工业园区开始设立的时候，说实在的也是初创时期，规模都很小，刚好搭上世界的潮流，所以在科技产品方面，这一方面很多人才，尤其是留美人才然后又回台湾，就我们所谈的海归派，这是人力资源，尤其是脑力方面的回馈，让台湾的科技产品开始蓬勃发展。也就是说在这个时期，我们发现了知识真的是变成财产，因为知识财产权在台湾开始萌芽，开始壮大。所以我们大概把它划分成这四个阶段。

　　在这四个阶段里面，我们今天回顾来看看，第一个我们把国际市场的全球化趋势我们分成三大板块来探讨，第一块我们称为是OEM，或者ODM，OEM是我们来料加工或者是外国来设计，然后我们加工出口。这是第一个阶段，也就是说外国来的样本，我们照样本去生产。第二个我们称为是ODM，当然外国的产品进来以后，我们台湾的设计人员慢慢觉得总有一些地方可以加以修改，就是产品的设计这个时候已经融入了我们设计人才的脑力，这是我们第一块所做的。就是说把我们台湾的产品外销到全世界。第二块在全世界的全球化发展过程当中我们称为是JV，就是说到国外去合资设厂，到国外去设有两种情形，一种是跟当地的企业合资，建厂。也可以是台湾百分之百去投资的，这个就要看当地如果允许进来的话，我们就采取合资的方式，设立一个工厂，合资以后，当然我们可以把半成品，就地取才，在当地生产，然后产品就可以销到当地，回避了当地高关税，拓展市场的一个障碍。所以在JV阶段，很多台湾的企业开始往外去发展，不过因为台湾很小，在资本方面的积累还不够，所以这一方面的设厂是由少数一些地方来进行，这是我们进行的第二块，就如同最近这15年来台商在大陆设的厂也可以属于这一块，就是说把工厂搬到海外去。第三个我们称为是外包，外包的产业，我们大家最清楚的，比如是以美国的戴尔电脑，总部设在美国，它自己没有工厂，然后把自己的工厂外包到东南亚，所以台湾接了很多的这种单子，所以戴尔电脑有80%的电脑是台湾生产的，它在美国发单，然后台湾生产然后再运到美国去。像蓝蒂也是一样的，也是横跨东南亚一些国家，就全球来说是最高的极致，就是它不需要设任何的厂，只要在本国进行营销的活动，把品牌打出来，市场扩大，然后这些货源的供应源源不断的从开发中国家，或者东南亚的国家很便宜的成本就进到它的市场。所以它开始就扩充它的市场，这背景是全球化的一个品牌。这三块可以说是全球化过程里面很重要的三种方法，我们目前在台湾这三块统统在做，最多的还是OEM跟ODM。第二块到外投资的，这几年慢慢在增加，至于说我们用外包去建立品牌，最近也有几家企业，有人讲德国有双B，台湾是AB，这两家慢慢除了自己制造以外，还外包，然后打品牌，尤其是最近，大家知道在上海的F1塞车，法拉力得了第一名，鸿基有一部是以法拉力命名的，颜色跟它差不多，但是重点不在于生产，重点是在于营销，建立品牌。OEM，ODM有几个重要的因素，这些因素的第一个要生产，要有生产能力，ODM是生产能力，OEM是靠它的设计能力，我们六十年来累计了很多的设计人才，从国外也吸收了很多在智慧方面的人才，中国人所受的教育都很多，所以在这方面我们不愁缺乏人才。第二个我们谈到了在这段时间劳力成本比较低，因为劳力成本比较低，所以我们加工生产出来的产品在国际上，我们说有比较成本，比较利益。所以我们的产品可以销到美国，这是早期台湾在发展企业的时候，在全球化过程里面，我们纯粹是以国际贸易输出为主要的手段。

　　到第二个阶段，我们说到国外去设厂，到国外去设厂必须要具备什么样的条件呢？右边我们这里就可以看得出来，第一个我们应该要有自己的品牌，这是蛮重要的，因为你要国外去生产，最主要是要打品牌战。第二你有生产的技术，你可以把这个技术带到国外去，同样在国外建立一个工厂，技术又台湾来支援，当然很多公司把研发的RD设在台湾，经由台湾的这些人把研发的结果送到国外，在台湾一边建立工厂，一边我们开始拓展营销网，你的经销商，你的零售商，这个网络怎么建立，这是需要时间的，商业的模式必须要经过时间去修改，那么这是第二个阶段。假如我们到国外去设厂的话，这几个条件应该要具备，缺乏这几个条件，你到国外去设厂不可能成功的。

　　第三个阶段，我们假如谈到外包的话，这里的条件更多，我们说第一个我们要做资源整合，资源如何整合呢？你就必须要晓得什么地方生产的货最便宜，而且质量是最好。你要发展一套机制，你可以去整合很多的产品，然后带上同样的品牌，这个时候就是要发展全球性的品牌，发展全球性的品牌绝对不是一个口号，它必须要投入的资金是相当惊人的，各位都晓得在欧美国家，一个产品要在电视上，在大众传播媒体上把你的知名度打响了，那个投资是以几百万美元来计算，每个月几百万美元，那么你有多少钱能够投入进去呢，各位可以了解它的难度。在这里我们就必须要另外建立一个所谓全球的行销、经销网。经销网络怎么建立，这不是一天、两天的，因为我们常常讲地头蛇很厉害的，当地最有配销能力的人是谁，我们必须把这些具有配销能力的人找出来，让他愿意承销我们的产品，而把市场开拓出来，假如是外包是来自各个国家的，所以它必须做到是全球运筹，也就是说有些地方它是生产原料半成品，然后运到另外一个地方去加工装配，然后再透过另外一个地方，运到了另外一个地方行销，所以应该要建立这个网络，建立这个网络就不是凭过去简单的方法就可以达成。所以我觉得这个模式大概是这么三块，很坦白跟大家讲，台湾目前做的还是第一和第二阶段比较多，第三个阶段事实上少之又少，我们一直觉得假如中国的企业将来要发展，第三个阶段应该是要考虑的，我们现在是全球经销商，到全地区采购，这需要一段时间的演进，我想这块给大家做一个简单的报告。

　　任何一件事情的演进都有它的时间性，我们实验室所做的是有这么三个阶段，第一个阶段是天然资源的输出，这个时间所需要的资源也很简单，天然资源。地上长出来的，山上得到的，海上得到的，全部都是通过外销。还有管理的需求模式我觉得这地蛮重要的，假如管理是我们全球化过程里面的很重要的一个因素的话，那么这个时候的管理需求是什么？这个时候大概外销，就依靠政府的行政运作，也就是它有奖励，出口有退税，很多企业就在这个时候以退税来变成他的获利，所以它的价格可以降得很低，开拓国际市场。这个时候管理的需求，还不需要很多。这个时候政府的措施有些什么呢？第一个做基础建设，比如说公路、铁路以及电力的拓展，基础建设是蛮重要的。当然还有奖励、创汇，这个时候可以说全台湾全民运动，大家都把箭头指向外销，这是第一个阶段。第二个阶段，我们谈到的是轻工业产品的外销，轻工业产品的外销所需要的资源，第一个加工的技术，第二个我们应用的资源，比如说台湾有很多的资源，比如说纺织品，纺织品有些当然我们进口本地的资源也有，再就是人口低廉，而且勤劳。因为在台湾基础教育是由六年增加到九年，所以九年所训练出来的这些劳工，劳动的品质非常好，而且他们非常勤劳，早期一天加班三四个小时，大家不抗议，还满意，因为加班可以有加班费。再一个是需要推销能力，推销能力，我们会生产，但是不会把产品卖到国际上，你的产品依然还是卖不到国际上。所以这个时候来看看我们所需要的管理方面应该做什么，第一个一类产品要生产出来，我们这个时候质量管制就变得是非常非常重要。所以你只要生产出来的量很多，但是质量不好，这些是非常废品，你也不能外销，因为你外销，外部会给你退货，得不偿失。所以这个时候企业认为什么最重要，先把质量做出来，所以这个时候我们所推的有质量，有的时候谈太多没有用，要真正去做，有些人说质量是怎么样的。大家说质量是检验出来的，你生产出来不好的东西，检验不好的，把它挑掉，结果发现挑掉的比好的还多，这个时候企业的成本就无从负担。慢慢生产出来，坏的再挑出去，这不是好的办法，这个时候的质量应该是制造出来的，所以着重在制造流程。只要制造流程管得好，后端的产品必然是好的，所以把重点放在制成的管理，制成的人有问题，他说是设计人有问题，设计不好的时候，必然会出问题，我们经常讲会出问题的必然会出问题，所以真正的解决之道，设计上如果用精简设计上它不会出差错，这个时候大家谈质量的话，说质量是设计出来的，设计也做的，制成也做了，检验也做了，但就是质量不好。这个时候我们在台湾很多人想质量是一个习惯，假如你习惯好的话，你看到不良的质量产品的话，你就把它挑起来就好了，假如养成这个习惯了，出来的产品一定是很好的，所以我们经过这样四个过程，非常艰辛。因为我们要用低价去开拓市场，所以成本是多少，这个时候就必须要斤斤计较，在管理上的需求，当然成本制度的建立，会计制度的建立，这个时候就成为是管理的主流。接着这个时候政府应该做什么呢？第一个我们有一个对外贸易发展协会，由政府所筹设资金的财团法人，负责把各个产业贷款到国外去推销，参加所有的展览会，然后出去争取订单。第二我们设立了证交所，证交所，就是公司股票一上市以后，要有证券交易所，融汇大家的资金来融资企业。第三个这个时候大学的企管教育已经设立了，大学的企管教育第一个是国立政治大学在1971年的时候跟美国一个米希根大学合作，创立了第一个企业管理学系，跟创立了第一个企业管理研究所。这是台湾最早从70年开始到现在，也经过三十几年，所以管理人才的培养是在整个全球化过程里面非常重要的。因为我们要打仗的话，跟国际上的大厂打仗的话，我们能不能了解他们用什么样的方法，土法令虽然很好，但是遇到尖利的状况，我们可能抵挡不了，所以这个时候注重在大学的企管教育。到第三个阶段就是制造品的外销，制造品的外销，我们要知道多少制造成本是多少，怎么分段去计算，第二原物料的整合，到底原物料从什么地方来，哪个地方可以取得比较便宜的原物料来加工，第三个人力资源，人当然生出来，受到学校教育以后，到工厂去能不能生产出来高质量，低成本的产品，这个时候就需要训练，要培训。因为你不教他，不训练他，他不会为你提供生产力的。还有运筹管理，把这个东西生产出来了，我们如果卖到国外去，是用海运还是用空运，还是其它的方式。再就是成本会计，这个时候成为企业注重的重点。没有成本会计，你做了这批货，赚钱还是亏本，搞不清楚的话，对企业管理是非常危险的。这个时候管理需求，这里列了很多，第一个研究发展。因此发展在很多国家谈的口号比较多，所谓研发费用，你要从营业额里面拨多少个比例投入研究发展，在台湾有很多的公司，他们经常投入2%到3%总营业额的研发费用。第二点我们OEM，ODM的设计，再就是自动化，自动化的设备，第一个首先前段是机械化，有了机械化才能有自动化，自动化以后你才能电脑化，电脑化当然管理上通过的是MIS。再来是国际行销，我们如何走到国际上去，以前只是出口，现在我们除了出口以外，要谈到如何跟当地的经销商合作来推广我们的产品，那么这个时候品牌的概念就慢慢的引进来了。接下来管理的技巧，这个管理我们一般谈的是产销人发财，产是生产，销是营销，人是人力资源，发是研究发展。财是财务管理。这五大功能变成很多企业求才的地方，这个时候大学的企管是蓬勃发展，很多学校都设立了企管教育，培养教育。这是我们使用的一些管理方法，第一个是MBO，就是说企业的经营要先设立目标，然后根据目标来拟定流程，由流程产出的结果最后再来看我们的目标有没有达成，这样的概念事实上在台湾花很多的时间，开始是概念，如何把这个目标落实，如何把这个目标真正成为每个人共识的目标，而且努力，这个我们大概花了20几年到30年。

　　再是BSC，我想各位最近都很清楚，平衡计分卡，我们衡量一个企业到底衡量它哪几项因素，一共四个指标，一个是财务的指标，一个是顾客满意的指标，一个是人力发展的指标，还有一个是研发的指标这四个指标对于企业来说怎么做，这四个部分是我们把MBO再去加强。接下来是JIT，很多人都知道，很多人到日本去学这个，但是我要告诉各位，并不是每一家公司都配JIT，你必须要有生产规模到达一个程度以后，JIT才会产生它的效果。再来就是TQM，这个也是很多企业都在推的。再有是BPR，一个企业一发展以后就增设很多的部门，这些部门设立以后，我们就发现管理的绩效开始下降了，所以我们要企业再造，在这个时候PR多多都在谈。再一个是精简制造，什么是精简制造，我们制造的流程是一步步来的，所以有时候很多的流程一直加上去，加到最后，流程非常的复杂，这个时候我们要把复杂的流程变得简单，这个时候这件事情看起来不是一件简单的事，所以请各位注意。尤其我发现大陆的地方扩展得非常快，我常常拜访我的客户，我在大陆第一次跟他见面的时候，是一千人，第二次见面三个月以后，他说我已经是五千人，隔了一年以后，他说我已经是一万五千人，我说不得了，我说这样再扩充下去，那你的精简制造流程怎么做？他说没有，因为便宜，我就一直加人，各位晓得人是很便宜的，但是效率是很贵的。人多不一定生产力会很好，所以这个时候我们走过这个路，我们花了很多的时间。再来就是融资，一个企业一做大以后，一定要钱，这个钱哪里来，股票市场已经不够了，这个时候融资应该往国外去发展。我们来看看这段时期的政府的措施是什么，第一个为了要培训员工，所以我们按照员工的薪水抽一部分的比例放在政府作为职业训练金，鼓励企业拿这一笔钱办员工训练。第二部分我们为了发展电子事业，我们有一个工业研究所，里面当然有很多的所，包括电子所，食品研究所，钢铁研究所，再一个是设立科学园区，把重点放在高科技产业，接着是外汇自由化，这个时候外汇自由化，也就是说你赚的钱你随时可以结汇出去，外汇自由化对台湾有很大的冲击，但是也让台湾的企业慢慢的了解到国际金融对企业的发展有绝对正面的影响。

　　我们再看看第四个阶段，第四个阶段是比较接近的，我们科技产品的供应链，这个时候感觉比较特别的，所谓我们所需要的资源，第一个是科技技术，科技技术，就是还多在海外学电子的人，这部分人大多数人都已经回来了，所以我们在制成方面的能力非常非常强，所谓制程的能力，就是你的瑕疵品越来越低，它的上下质量管制区越来越少，你生产的越来越精准，越来越精准，表示你生产出来的产品良品率很高。再一个研发能力，应该有一群脑库，所以这些人做研发是非常重要的。

　　管理的需求，这个时候又转变了，前面还是继续存在，这个时候电子商务开始盛行，再来是ERP，我相信在座各位很多都清楚，ERP之后是SCM，再来是CRM，大家看公司有ERP系统，前段有供应链管理，后段有顾客关系管理，这三个系统构成了一个科技链，而这个科技链第一个我们晓得原料是从什么地方来的，而什么地方来的呢？它是跟供应商，原料的供应商和零组件的供应商是连线的，今天的生产计划是多少，或者我需要的规格让我的供应商很清楚的，在他的电脑上可以看得到，在他的电脑上也可以看到我的生产排程，他要什么时候送货，我们会给他送货。我们的产品卖出去以后，顾客关系管理开始我们也建立了很多的系统。再一个是KM，是知识管理，就是做过很多的经验，改善的计划，在国际市场上的经验统统放在这里面，让我们可以去学习。再来一个是六SIGMA，是很重要的，它的良平率是99.99967%，到这么精准可以说是零缺点，我想目前有很多人都在谈六SIGMA。政府的措施是什么，第一个制定公平交易法，还有政府开始自由化，很多的管制取消了，政府的国营企业现在已经密林化，中小企业壮大以后，都会被打倒，接下来自由化同时要电脑化，接下来是资讯的高速公路，因为资讯量太多了，假如政府不建设一个资讯的高速公路，那么很多资讯会塞车，资讯没有发展，影响到汽车业的发展。再有是ADR是比较特别，我们称为美国信托凭证，今天我是一个股票上市的公司，美国的证券公司来跟我买比如20%的股份，他就要开始花钱买ADR，这个ADR可是在纳斯达克上市，而且它可以筹资，这个对台湾来讲，我们现在台湾的企业几乎大概有上百家都在海外发行ADR，所以它运用的资金是国际的资金。这个是四个发展阶段，从这四个发展阶段我们学到什么，第一个我们说产品导向的时代，我们制造的占有率已经产生了，也就是说经由价格的竞争我们取得了市场，台湾的产品很便宜，质量很好，在世界上已经取得了它的市场。所以这个时候我们来看看台湾在这一方面，我们这儿有一个统计，尤其是IT产品，我们占有的比例，比如说HUB占有率是93%，也就是说全世界电脑里面的HUB，大概93%是台湾生产的。我们假如说谈到可录式光碟，大概占77%，下面一大堆的产品，我们今天要争的是世界市场的份额，光电产品我们已经取得了优势，但是无可否认的我们今天做的还是以低价在抢这个市场，附加价值不高。

　　接下来看即使是民生品，民生品或者化工产品，我们的比例也很高，各位可以发现第一个石斑鱼，占世界42%恩的市场，这是相当大的比例。我们的脚踏车，自行车占全世界的24%，这样继续发展下去，势必要转型。当要转型的时候，我们要看第二个阶段我们成为是市场导向的阶段，市场导向我们产市场的比例，我们前面谈的是制造的比例，市场的比例，我们要经由创新改善来创造价值，也就是说消费者要认定你这个产品，才会买你的东西，今天的美国消费者买一台电脑，不知道里面的零部件75%以上是日本制造的，他只晓得他买戴尔。所以我们第二个阶段必须要转型为第三个阶段，第三个阶段称为品牌导向的时代，品牌导向的时代，这个消费者是否认定你所生产的是他所需要的。比如我们谈到汽车，全世界都说汽车是离不了两个牌子，一个是美国的三大汽车厂，一个是TOUTA。我们再来进一步看一下，是感动营销的时代。大家从这个图可以看得到，假如是做零组件做产品出去卖的话，这个产品我们称为大众物资，就如同咖啡一样，一袋的咖啡卖多少钱，大概每斤卖四毛钱，假如把这个咖啡研磨出来加上包装就变成商品，有品牌的商品。比如说雀巢咖啡，就比美金四毛钱高很多，假如把这个咖啡拿到麦当劳，再把它组成咖啡然后一杯一杯卖给你，这个咖啡可能要到美金一块钱。大家知道在美国星巴克一辈大概三到四块，如果在台湾来说，我们生产的都是商品，我们第一个阶段做的是不是很好呢，刚刚开始。所以第三个阶段我们的服务有没有做呢，我们也慢慢在导入。到第四个阶段是不是能够感动消费者，假如能感动的话，你的售价可以到四块钱，不然你只能卖四毛钱。

　　我们从这里来看，从全球化的途径里面，第一个成为全球市场的工厂，这是第一步我们做的，第二步我们要创立品牌来开拓市场，因为你没有品牌，你做得再好，人家还是忘着你，到第三个阶段，我们说建构商品的供应链，也就是说我们今天做很好的产品，供应链是什么呢？我举一个最简单的例子，我们在台湾谈供应链，我们有一个数据，这个数据非常有趣，我们叫955，955代表什么意思呢？95%的订单可以在五天里面送货到顾客手上。这个挑战是不是很快速，当然快速的时候，我们又觉得很慢。但是现在各位都知道，供应链又要求我们叫982，982是什么呢？98%的订单能够在两天里面送货到顾客手上，假如再进步的话，目前是朝1002，就是百分之百的订单是在两天里面送到各位手上，各位想想这个挑战有多大，顾客要定货必须通过你的ERP，然后看到你的生产线，什么地方生产线有控，他单子可以插进去，插进去以后两天就可以拿到了。有一个好处，台湾到美国时差一天，今天运到明天是一天，所以这是蛮重要的供应链。第四个感动营销，在感动营销里面，我们创造品牌，如何创造品牌呢？让顾客愿意买，台湾的A、B，目前已经在做准备。为什么A在法国，在意大利，在欧洲，卖的价钱比别人高，一台电脑多出个二三十块钱，为什么？因为顾客喜欢，顾客感动。所以在未来我们希望我们在国际市场上，我们要以感动顾客为我们的主轴来发展我们的全球化的经营策略，假如没有这样做的话，我们只是卖一些便宜的东西，时间不会太长。我想我把这六十年台湾的经验等于是做一个全球化实验室的报告，提供给各位，谢谢大家。