2004中国经济增长论坛自由提问即专家解答2

　　

2004中国经济增长论坛自由提问即专家解答

　　上午嘉宾发言时间到此为止，接下来还有50分钟的时间，我们希望来一个互动，我们针对今天谈的制造业与持续性发展的课题展开互动，希望大家也可以谈谈自己的看法。

　　提问：

　　我是江苏远东集团，我有两个问题。一个问题我问徐总。刚才听你介绍隆力奇公司现在有3万多名的营销队伍，我想知道你公司营销的组织架构，你是如何来管理3万多名的营销队伍。他们的流动比例高不高。

　　第二个问题问李总。刚才听你介绍华硕在三年里从三百多人到现在三万多人，发展非常惊人。我想知道你主要的成功经验是什么。

　　徐之伟：(有方言)

　　首先是怎样来管三万多人，三万多人肯定不是实际去管，他分很多的部分。第一个方面政令畅通。如果政令不畅通这个管理就是无效的。第二个就是速度要快，我们现在都是要抢时间，速度成为一个关键。第三个就是控制风险，控制风险上面三万多人有很多的形势。经营肯定有风险，你说我们这个管理当中有没有风险，我认为银行做的这么紧，你看行长逃出去很多。作为我们企业的头，也就是说应该知道风险是必然的，应该控制在一个能缩小的风险之中。

　　人才的流动，企业不可能没有流动，我们在苏州这样的地方，这里过去有三十多里路，像这样一个地方，你要想找到好的人才，你要付出的更多更多。我提出三个上级，员工提出来是合理的，我坚决去做。第二个是客户消费者是我的上级。客户跟消费者提出的需求，我带领我们几万员工去满足我们消费者跟客户的需求。第三个上级，是一个宏观的，政府、供应商、媒体。我去年在中央电视台招标是1.4亿，我认为这些都是我们的上级，假如中央电视台最好的时段，最好的折扣，那么我就能在品牌提高上面得到这方面的约束。我认为我们政府对我不断的支持，我们政府的满意度，供应商的满意度都是我要去争取的。让我们资源不断专发为我们企业的资本。谢谢。

　　李祖尧：

　　企业本身就是要追求成长，成长之后才有更大的空间和机会。我想主要的原因来自两方面。第一个，乡一个汽车开的快，不是汽车性能好，你马路也要好，地方环境非常重要。师傅的技巧要好，要不然越好的车翻车几率越高。对我来说，像苏州这边投资环境不错，包括我们跟纪总很多合作关系配合很好。公司怎么抓住机会，IT产业我们怎么抓住机会，就是一个定位。我们如果加强我们的服务，像我们工厂目前做的产品质量可能比台湾IT产业，和日本产业质量都要高，这样客户就会选择我们。还有我们加强服务方面的概念，让客户同样钱买一个东西，他觉得比较有价值，这个是在定位方向上管理阶层要做好的。最重要的是开车的师傅，开车不是我一个人还，是我三万员工和很多干部开，这里也很多各个地方的干部，因为工厂的成分来自不同各地。大家怎么在不同的背景下一起合作，这是做管理最大的占，就是融合不断的观念和意见整合，这样发挥的效率才会比较大。要不三万条心就很难做。一个目标的整合，让团体发挥力量，这个是我们在管理上很大的挑战，是我们必须要持续加强的。

　　主持人：

　　谢谢二位嘉宾，他们谈的一个是企业里面的关系，发挥管理厂商的效应，很多地方可以借鉴。

　　提问：

　　我有三个问题，第一个是问徐总的，你企业的发展得益于政府和股东，现在国际上有一种新的论点。国际大公司第一就是雇员是最重要的，因为自己的雇员照顾不好他不满意，他就会离开，你原来的投资就得不到保证。我觉得政府支持是更重要的。你刚才说的没有提到雇员，这个是不是中国的一个特色。

　　第二个我想问魏怀书先生，我以前也做过风险投资，你在中国找过好的项目，比如说自由知识产权，还有各种各样的法律法规，公司治理结构有很好的企业。我感觉你一年可能要看两三千(英文)，这里面你是不是感觉在中国，尤其是制造业，比如我们的能源行业，你有没有找过能源行业。

　　第三个问题我想问蔡总。你刚才说人力成本的问题，我想国际大公司，把扩我们毕博，尤其在管理中是比较突出的。但是对制造这个行业我的感觉是，咱们高层管理的成本都是国外的(英文)，总的来讲国际大公司来到苏州也好，上海也好，他对人力成本或者人员消耗的关注会大过他对市场的关注，是不是会有这么一个趋势。

　　徐之伟：

　　股东利益建立在效果上面，将来说员工是再创造效益。我们的客户跟跟我们消费者创造效益。政府、媒体、供应商跟所有有需求的人，他也是为我们企业创造效应，我认为我们是这样的做法前提当中才能保证。假如说我们企业做好了，那么政府的利益就保障了。今年也交了1400多万，这个是在苏州市。政府的利益是税收的利益，我们实际安排三万多员工的利益，现在国际品牌研究所定为我们是品牌价值是95.52亿元，这是一个综合利益的体现。

　　魏怀书：

　　我们的情况可能跟其他的风险投资有点不一样，我们所看到的商业计划都是以前被别的风险公司看过的，已经选过了，他把我们最好的候选人里过来。另外我们是专业化的风险投资公司，我们先看商业计划当中产品的描述，有的时候我们根本不感兴趣，商业计划连看都不用看。我在这里要讲一个观点，风险投资公司在看中国公司时候的担心一个是公司治理的问题，列另外我们要看看这个公司是不是一切都井井有条的，我肯大多数公司都是井井有条。还有一个问题不是很好解决，是比较复杂的问题。

　　蔡德良：

　　你要看市场的潜力，正如我们在年初的时候在美国召开大会领导人决定，未来亚洲的发展重点就是中国和印度。这里有两个原因，一个是中国很多的人口，还有中国经济持续的发展。这个也决定我们在中国有很多的投资，包括市场方面的投资。

　　今天我们的话题主要是关注中国能不能成为世界的制造中心，变成世界的制造中心，我们生产的产品一定是要出口的，一定不是主要面对国内市场。这里有几个因素，一个是原料的成本，一般都会考虑在原料采购成本，这是最重要的一部分。第二个就是制造这块，制造这块最大就是能源的费用。第三个很重要的就是人力成本。我这三个因素如果排序是这样的，人力成本现在已经上升的很快，特别是在制造企业里。在我们的员工里差不多60%都得是学医药相关的，打专以上的毕业生。我们中层以上，我们主管以上全部至少是本科毕业的，这样他们都是很优秀的，我们支持的成本还是很高的。比如说我们原来在中国投资这么多工厂，利用率不是很高，一个很重要的原因，就是我们只是面对国内市场，我们基本没有出口。我们去年做出一个很重要的决定，中国将来会变为低成本优势的生产制造基，我们现在把全球最大的一个产品，现在在应用生产，我们觉得要在中国生产。如果在中国生产，这个产品也是几十亿的销售。但是现在这个产品已经过了保护期了，我们把他叫(英文)，你要靠你的成为优势生产，你没有成为别人也可以生产，你就没有办法竞争这个产品了。如果你要变成世界制造业的中心，如果你的产品要走向市场，你人力成本一定要考虑。像新加坡有的公司也在关厂，因为人力成本带高了。谢谢。

　　主持人：

　　第一个问题，就是隆力奇这样的公司，未来发展是定位在医药行业还是定位在食品行业，他将来有没有走出中国面向世界的可能。

　　第二个问题问蔡德良先生，世界上做专利期过了这块有两个国家做的很好，一个是以色列，一个是印度。我们中国都是在国内血拼，没有像这两个国家在这块做的这么大，我想请听谈谈保护期过了以后我们如何赶上去。

　　徐之伟：(有方言)

　　产品的定位我认为一个企业需要核心产业，我们的核心产业是哪些方面呢。应该说，从我们分析看，我们的日化是我们的核心产业，我们现在日化上面的一些产品，我们有的一些护手霜，还有SOD蜜，我们都是以中草药为主的，跟国际原料配合起来的一些产品是我们的核心产品。当然，在这些方面也有多产业化，因为我们产业是92年开始的，化妆品是96年开始的。我们还有其他的产业，风险控制的都很好。我们核心产业是最大投资的，也就是核心产业。

　　第二个走向世界。我们现在跟一些有名的企业都在谈，我们也可以为这些名牌在中国进行开发。一方面跟他们结合起来做这块市场，提高我们这方面的能力，也就是说在产品质量，经验各方面的能力跟国际品牌结合起来，我们已经谈了一年多，我们一直在谈，这是做国际市场首先把这品牌引导国内跟他们合作。我们在美国也一直寻找合适的品牌做国际市场。也就是说，世界市场也有我们的目标与实际，就是这个企业很清晰的来发展。

　　蔡德良：

　　首先谈一下关于普药过了保护期的生产。印度实际是做仿制药最成功的国家，还有以色列。刚才我提到要把这些药转移到中国生产，印度是我们最大的竞争对手，我们在有两个竞争对手，一个是印度，一个是中国。所以印度这方面实际比中国走的路长一点，印度是这样的，因为我们也稍微了解一下。印度原来是英殖民国家，在印度人眼里觉得英国人的体系跟他比较接近的。另外，他们英语都非常好，当然就是指的能上学的人，因为他们接受英式的教育，这方面他比我们有优势，所以中国这几年改革以后，大大改善外国人的概念。我说一个例子，在中国投资这么大，我们很多英国东部人在过去两年第一次来到中国，我们就去跟他们说，中国在过去20年发生很大的变化，不是你所到国外看到的，所能想象到的。等他来了以后，他就非常的惊讶。他一旦一来，一看到这些变化才知道中国发生这么多的变化，已经可以说在很多方面超过印度。除了这个以外，印度人做普药最主要是原料、能耗、人力，这方面印度跟我们都有相似之处。印度很多原料药都来自中国，我们很多原料药给人生产完很便宜的卖出去。我们现在有一个举措，在中国成立一个原料采购中心，不仅仅生产供应全世界，我们采购一些能够比较稳定的，质量比较放心的原料药，然后也供应到其他工厂，作为原料生产去供应其他国家，这方面中国优势非常强劲，我们中国在未来几年会超过印度的。因为中国的经济持续发展非常好，我们都感觉到，现在是最安全投资的地方，我们国家非常稳定，这方面应该比他好。

　　第二个问题，这两个是不同的理论。比如我们用褐不丁，中国传统就是保肝治疗。在初期几年，我们主要是转变观念，因为他们不能接受这个理念，不能接受这个观念，并不是说他不想用这个药，而是他根深蒂固，他有中药的概念，你要再转过来接受这个东西，需要很长的路，这对我们来说进入中国市场，这是一个值得注意的挑战。

　　还有一个问题，西药一般都很讲究，用很好的高科技技术，他就非常简单直接，疗效很快。中药一般是讲究复员等等，疗效相对长一点。现在中药我们用高科技的手段，把他的理论探讨清楚，我们在这方面跟西药有很大的差距。如果可以用现代的科技技术，用基金的技术把我们中药治病的基理跟西药一样透彻，我们中药市场会非常巨大。

　　主持人：

　　非常感谢二位领导，隆力奇和葛兰素都是很精细化工的。制造业绩折算块应该有一个很好的探索，在精细化工里面可做的共建是非常之大。拿普药来讲，一年形成二十亿美金都是可以做到的。国外有很多退休后的研发人员可以协助我们找到这些诀窍。

　　提问：

　　我想请问一下隆力奇徐总一个问题，我之前知道隆力奇定价跟定位一下都是很低，主要突破都是在二三级市场。你未来一些时间要以偏激(英文)作为你们的竞争对象，你在市场要有很大的挑战，你现在有什么样的做法和动作呢。

　　另外一个问题问一下蔡总，你刚才说在文化上的差异，能否西化一下这方面的东西，你能谈谈你这方面的作为。

　　徐之伟：(有方言)

　　隆力奇定价比较低，目标设定是很追求的。我们搞产品目标设定是高质量，低价格，大覆盖。高的质量就是先我们寻找国际品牌，国际研究机构帮助我们提高质量，买国际企业的原料和包装，提高我们包装的质量。低价格，今天的(英文)根据行业经验，一瓶水成本是十块钱，日本化妆品原料是以一块钱到两块钱卖一百块钱，我们日化行业里面可以告诉大家，他的成本并不是很高，所以现在的化妆品都是高利润的。我这个低价格是有依据的，也就是说他是用一块钱到两块钱买一百块，我是25块钱到35块钱的原料包装卖一百块。我们的产品是买给95%的老百姓，我们13亿怎么做到95%的人可以买我们的产品，这是我研究的目标。我们蛇油现在卖一块钱，农村的老太太拿鸡蛋换来的钱，换一个可以月20天。假如一个冬季是120天，那样只要六块钱人民币有可以用了，所以一个产品也可以做十来亿，我们是面向这么一个大众。这里面也有不利，因为我们知道今天的产品要想跟PMG竞争，欧来雅去竞争是不可能的。我们的定位一定要十分正确的，同时我们也在这方面不断的研究价格高的产品，结合一些国际品牌。我们看我们的五粮液当初卖不过洋酒，到今天我们的五粮液有能两三千，也可以用，不比 洋酒差。我们在加拿大的市场里面看到国际品牌，一加元200毫升，我预计宝洁今天派成本杀手，两年以后二百毫升，在中国的市场也六块左右，今年已经下降到9.8元，去年是14块多，知道我们的企业非常困难。所以说，希望我们今天政府的人员和领导，我们今天的投资者怎么面对中国这样的民营企业，通过这么一个难关，我们差不多要十年的时间。

　　蔡德良：

　　我谈一下感受，因为我是土生土长的中国人，我也了解西方文化，在这些大的国际巨头公司能够如鱼得水的做，我谈三方面的感受。

　　第一，在外资公司每个人工作都是很敬业，嘉宾很多都是没有时间的，为什么呢？两个差异，原来在国营企业也讲经常嘉宾是风险的，这个人风险精神好。但是我们在这，外资企业为什么，因为我们非常实际现实，我们就是要把自己这份工作做，自己工作做好就是你所负责的事情业绩要好，你业绩好就证明体的能力和你的价值，也证明你的工作是稳定的，也证明你有升的机会，这个很实际的。

　　第二，我们做过很多文化方面的活动。很多以前听到有人说，领导安排一个事情，然后说这个事情不是我的责任。但是西方人会说让我试试，这是为什么。我们以前感觉的是面子，他有可能会跟你说这个事情没有这个能力做，但是并没有能力去做，他就证明我没有价值和能力，他后面说这个话背后的隐含，但是外国人不一样。外国人说让我试试，那如果说我没有能力，我可以找别人，我可以问别人把这个事情做完就是我的能力，我并不是本身要有这个能力，把事情做了是目的。

　　还有一个是收回制度。曾经国际有一个很大的公司，他在货物的运输途中运货车跟其他车发生事故，这个产品就被撞了。因为当时信息没有完全传递回来，传递到高层的时候，高层说为什么没有质量部的记录，没有做质量评估，市场部就好的留下来，坏的就销毁了。就是我们这样品牌不能这么做，我们品牌是靠质量的，他就要做决定，他就收回。他认为我质量是第一，我品牌价值是靠多年的积淀，这里还有对顾客的诚信。当然在我们一开始的时候，很多人没有回收的概念，认为回收这个公司出大事了，认为是一个灾难性的。

　　主持人：

　　我提一个简单的问题，我也希望苏州高新区经济发展总公司总经理纪向群先生还有李祖尧先生回答。现在在苏州高新技术发展领域里IT行业占的比重很大，IT产业现在更新换代很快，华硕现在占的比例很大，对纪先生来讲要考虑到一个平衡发展，对于华硕电脑来讲，如何不断去做产品更新换代，你们两个如何面对这样的挑战。

　　纪向群：

　　IT产业在我们高新经济区发展了十年，一个产业的发展我认为从生命周期来讲是可以不断延续的，产品是有生命周期的，产业是一个不断成长的过程。我们为了把整个IT产业不断的做大，我们这几年也在研发机构的引入，包括我们自身企业研发机构不断的壮大，也做了大量的工作。像前两天我们摩托罗拉半导体的研发机构在我们高新区落户，我们希望通过不断的加强研发，产品升级换代不断的开发，使我们IT这样制造的基地可以不断的更新换代，使产业能够可持续不断的发展。我认为只要把这个工作做的充分，应该讲还是有一个比较好的发展前景，不可能出现空穴现象，不是企业做到一个程度，就出现搬迁的问题。关键作为我们这样集团公司，我们怎么在配套服务，区域经济的配套方面做好工作。刚才前面讲中西方的文化差异，现在随着改革开放，我们大量的海龟派，外商的人员在我们制造业聚集很高，我们现在有六千多的外商住在我们这个区域。本来他们是一个侯鸟，但是怎么变成我们这边常驻的居民，真正把我们这个地方变成他们的第二家乡，这个是我们应该大量软件的配套和服务的配套，把整个区域的经济进一步的提升，这个也有待于我们整个城市化不断的完善。这两年也很高兴的看到，我们很多的台湾朋友在我们苏州已经大量的进行制业，把我们的家属在我们苏州落户，形成这样一个不断发展的态势。

　　李祖尧：

　　就IT产业来讲大家看到成长很快。像电脑用的主版，全国最大主版制造商三分之一是我们做的。主版生命周期是三到六个月，我们平均有十几中不同规格在手上。产品开发到结束压力就很大，相关配套性就很多。我们还有很多的产品，所以管理的复杂就就比较难，这样我们员工工作压力就会比较大。比如说一个新的笔记本电脑，你早推出一天，你就会比他多8、9倍，你晚出来一天就是抄袭的。所以熬夜拼东西是很正常的。我们产品都是坐飞机的，不能做船，因为飞机和船的时间差的很长。对我们来讲变化产生的性质，我们会从几个角度看。第一个是你的宽度、深度。宽度来讲其实就可能尽量把风险分散，做不同的产品。IT产业很多的不同产品，你把风险分散，你做错一个，另外可以弥补回来。

　　还有刚才讲的，你除了做制造本身以外，还要往上游研发，往下游服务，这样就可以产生更高的价值，你活的就会比较稳。一个公司在经营上一定看长远，前面很多几位讲的侯鸟现象，这个是不错的。但是一个好的公司不能从本职改善，一直追求低廉的员工，这个公司就像一个产品换代一样，过两天就会被淘汰。你看世界上活的比较久的好公司，都不会采取这样的做法。对我们公司企业来讲要长远来看，这个是我们不断坚持的目标。

　　主持人：

　　我们制造业配套里面的体系是非常复杂的，我觉得对中国制造业厂商来讲，不见得要成为原厂商。只要政府可以配套起来，劳动原厂商和一级供应商把供应链做好，这个基础还是牢固的。我们制造业是最典型的例子，比如说汽车。我们一级厂商和二级厂商配合的好，这个才是稳固的，否则的话我们最多只是一个装配。

　　提问：

　　我有三个问题，第一个问题给纪先生。就是中国加入WTO以后，大家都说国民待遇招商引资。外商现在是超国民待遇。刚才听到魏先生在决定的时候，还有很多很难决定，中国的政策还有一些风险。您在招商引资过程中一定谈了很多项目，有很多成功和失败，从失败你看看问题到底出在什么地方。因为中国作为世界工厂的提法，我觉得还是有一定距离的，要真正做高世界工厂还有更多的路要走，所以招商引资还有很多路要走，问题出在什么地方，怎样可以做的更好。

　　第二个问题是问徐董事长。有很多中国企业做的很好，一旦他做的很好，有点名气以后外国企业有看中他了，他就捣乱把他收购了，如果品牌做的很好，有外资要收购你，你会采取什么样的态度。

　　第三个问题是问魏先生的。你认为氢能源在大规模的投入市场，在世界和中国还有多少距离，还有多少年可以走，这是不是一个方向。

　　纪向群：

　　招商就像我们做生意的，客户的需求我们首先要明确。我们这几年观察下来，我们应该对引入外商需求做一个大概的分类，我们认为有两种归类。一种就是低成本的，利用比较优势，在中国获得比较低的制造成本，可以在全球把这个产品做好。另外一种投资就是看中了中国市场，在中国的投资更多的是趋向于打开中国市场，本地化生产。他们的动机要了解，他们是以低成本为主还是以拓展市场为主的。这个简单分可能我们的台至企业在低成本比较偏重，欧美企业可能在拓展方面更强力一点，我们在招商方面需求首先要搞清楚。在满足需求的前提下，你给他提供很好良好的配套服务，提供很好的，我想这样可以更多的吸引我们的外商在我们这边投资。国民待遇问题我想我们也是一个暂时的现象，从长远来讲，特别是国家加入WTO以后，我们国有企业、民营企业、外资企业最终还是会在统一起跑线来竞争的。

　　徐之伟：(有方言)

　　我认为我们首先没有做的很好，宝洁、联合立华都是我们的老师，我们在努力着，拼搏着，因为大家可以算一下，我们国家消费社，同样SK2是一块钱卖一百块，我们是三十块卖一百块，我希望政府官员能呼吁中国的企业应该在价格上重视一下。我们不敢说做的好。我认为作为一个企业来说，整合约束，政企约束是一个企业寻找的放心和基础，每天都在寻找。当我们整合以后发挥约束的时候，我们是否 十块钱也可以卖一百块，有没有这个约束(音)呢。因为作为企业的领导，我每天寻找的是企业发展的方向和基础。

　　魏怀书：

　　现在新能源成为一个重要的交通能源希望等多长时间。在过去20年当中，我们都在说可能还需要再等五年技术就可以出现，这个我们现在不是很乐观。另一方面，我们看到氢技术的技术层面已经解决了，只不过有一个成本的问题。现在有一个新的动向，现在可以看到石油价格达到过去十五年最高水平，因此在中国做大量的投资，很有可能今后中国在率先使用氢能源上面有很的的机会，而且中国会使用多种能源，氢气可能也是最新的选择，本来比如说天然气和石油等等。

　　提问：

　　今天大家讨论都是从机会跟问题来看中国的制造，今天谈了很多机会和问题。我觉得可能在风险这个部分，我们各位没有谈到。风险各位嘉宾有没有想过，在中国制造，中国经营他看到的风险是什么，看不到的风险是什么。你们不用回答市场风险，不用回答管理风险和资金封建，我说是人才风险，人才风险分为道德风险跟心态风险。更具体的是说我们讲政府风险，政府风险呢些该做还没有做，哪些应该明确规范，哪些还没有规范。我请蔡德良先生和魏怀书先生回答这个问题。

　　魏怀书：

　　我们可以看到在世界各国政府都想建立一个社会保障体系，因为我们都知道人力资本是非常宝贵的。说到风险我觉得我们可以看到企业家、创业者承担的风险是最大的，因为他有责任公司要有好的公司治理，有好的会计规则。他们会对未来的会计准则，会计标准和税收标准有很大的影响，这就是为什么很多企业他们也在聘用很多税收的专家，可以控制这分析的风险。

　　蔡德良：

　　这里有三个方面，一个是回馈和技术壁垒。出口也是一样的，你出口到一个国家，那个国家也有很多的规定，有些可以查到，有些是查不到的。因为外国人做事情是验证非常严格，他的想法跟我们不一样，他有很多严格的系统，包括验证系统，包括整个法规的事情。这方面你搞不懂，你产品生产出来了，有时候是这么做也行，那么做也行，然后有一个技术壁垒，那看不见，那时你就不行

　　现在个人出来做药的很多，关系学比任何国家都重要。往往大公司走的是非常正规的路子，我们很多人都没有很多的研发背景，做了一些东西，你去看就拿到了，拿到了以后再生产会有这样的问题。因为他模仿你，你没有办法提供证明是别人的话，那一定是你的，政府肯定假定是你的，这时你会有很大的损失。

　　还有个风险是关于媒体与广告方面。我们现在国内任何人都可以做广告，没有人承担风险，做错就错了，你要让他道歉难死了，你的风险已经初期了。因为我们媒体都是国家控制的，这块开放度还是不够。你媒体做错了，你承担什么样的责任，我们没有这方面的法规。

　　主持人：

　　非常感谢今天各位嘉宾以及我们各位来宾的提问。在会结束之前我补充几句话，今天我们谈到机会与问题的时候，我们面临与挑战少讲了一点，中国面临环境的危机是非常严峻的一个问题，所以我觉得再补充一下，我们在制造业这块可以做到以人为本，个人的消耗是非常有限的，要先照顾好企业的员工，再照顾到社会，然后再照顾到人类，我们应该有这样的定位，可以达到绿色制造，绿色GDP。我们的讨论会到此结束。