新华社记者 刘德玉 邓卫华 2001年山东薛城焦化厂亏损2.44亿元，负债3.67亿元。2002年宣布破产，当年被另一家国有企业山东海化集团接管后，仅一年多时间，企业扭亏为盈，职工工资大幅度提高。在国企改革进入攻坚阶段的当口，山东薛城焦化厂的“复活”具有重要现实意义。
比资产破产更可怕的是思想破产
山东薛城焦化厂成立于1965年，现有职工2000余人，一度被誉为山东省焦化行业的排头兵，1990年以后因管理混乱陷入困境。为确保城市供气和社会稳定，枣庄市每年都要拿出大量资金帮助薛焦解决生产用煤和工资发放问题；仅2001年就无偿补助资金1100万元，无偿调拨500余万元的煤炭。
至2001年，薛焦累计亏损2.44亿元，负债3.67亿元，资产负债率高达166.6％。2002年2月，薛焦因资不抵债宣布破产。同年3月11日，薛焦职工聚众卧轨，当时围观参与人数近千人，致使京沪铁路中断通行80多分钟，矛盾激化到极点。
同年8月15日，山东海化集团接管薛焦，薛焦也同时更名为山东海化集团薛城振兴焦化厂（以下简称“新薛焦”）。一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610万元，主要指标位居山东省同行业前列。谈起改制一年的经历，新薛焦党委书记杨铭连叹“没想到”。
新薛焦成立后，管理人员发现企业长期以来都没有实现满负荷生产。经查明，厂区内运煤车辆短缺跟不上配煤速度是主要的障碍之一。薛焦原有运煤车辆18辆，由于车辆多年失修，实际只有10辆车维持正常运转；而就是这10辆车，还经常被司机开出去办点私事甚至挣钱，厂区内经常是无车可调。
更为严重的是，由于多年管理混乱，几乎所有的中高层干部都设有小金库。新薛焦成立后，杨铭专门组织了一次小金库清理活动，申明：一周内自觉上缴不追究责任，一周后职工举报坚决一免到底。结果，仅上缴的资金就达20多万元；事后因职工举报受到处罚的干部不在少数。
杨铭感慨地说，没想到一个国有企业，管理混乱到了这等地步，这样的企业破产是正常的，但比资产破产更可怕的是职工思想的破产，卧轨事件的发生正是思想破产走向极端的结果。
倒逼成本抠出效益稳住人心
焦化企业75％的生产成本来源于煤，因此行业内有“把好煤关、手握金砖”的俗语。而薛焦的衰败也肇始于“煤关”的混乱。
曾经在薛焦锅炉房工作20多年的周月海告诉记者，进入薛焦的煤多年来质量低劣，以含煤20％左右的煤矸石为主，他甚至在卸煤时发现过重达200公斤的大磨盘，至于发现水泥、石块、电线杆等是常有的事。
曾在备煤车间工作多年的张洪伦告诉记者，他们以300多元1吨买来的原料煤，至少有50％以上都是煤矸石、石块等废弃物品。而且，最多的时候，一车这样的劣质煤可以过3次秤。企业的资金就这样白花花地流失了。
杨铭说，像薛焦这样的大型企业，应该直接从矿上进煤，没有必要把中间差价让给煤贩子。但实际情况是，薛焦的中上层领导与煤贩子勾结起来，吞噬国有资产。结果不仅增加了企业采购成本，产品质量也直线下降，企业因此败落。
海化集团进入后，实行了“倒推硬逼成本、实现块线点网络化管理”的方法，不仅解决了高成本劣质煤的问题，而且还堵住了用电、用水等“黑窟窿”，1年时间降低成本2000余万元。
记者从公司采购部门了解到，现在原煤进厂至少要经过查水份、化验和冲洗等几道程序，每道程序都有相应的指标约束。张洪伦告诉记者，现在精煤占进厂煤总量的98％以上；仅煤炭采购一项，1年来节约成本1019万元。
被工人们称为“黑疙瘩”的原煤成本降下来了，用水、用电等“黑窟窿”也渐渐填了起来。记者采访时，发现会议室里的饮水机是空的，供客人饮用的是煤气烧开的水。杨铭告诉记者，对于焦化企业而言，煤气是不产生费用的，为什么不烧开水喝呢？薛焦原来共有饮水机20台，现已取消17台，按一桶纯净水10元计算，每年节省的水费不是一个小数目。
员工因企业“复活”而新生
倒逼成本的做法让许多员工感受到了一种朴素的创业理念，也使他们获得了直接的收益。焦化一车间主任刘兵告诉记者：“员工看到饮水机没了、报表不好领了，不但没有怨气，反而感到海化集团是来实实在在干事创业的，办的是让职工‘吃饱穿暖图发展’的实在事；因此心也顺了，干活也踏实了。”
在备煤车间，一名工人正用废弃的洗发液瓶往皮带机上加油。工人告诉记者，以前，一桶机油随便加，很快就用完了；现在工人经过计量，发现每次加6至8滴是最合适的，多了就是浪费。
以前车间里是棉纱当抹布、报表当手纸、电灯常明亮，现在大家用旧工作服做抹布、报表每月只领30张、电灯也不再是“长明灯”。企业真正成了员工精打细算的家。
杨铭告诉记者，海化接管薛焦时是全员接管，新的管理方式推行后，员工还是那些员工，但士气却大不一样了。
《市场报》 (2004年10月19日 第二十四版)
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