长丰(集团)：着力打造猎豹腾飞的文化力

　　企业文化决定企业品牌，企业品牌折射企业文化。长丰集团在50多年的风霜雪雨、一次又一次艰苦创业的历程中，循着“在融合中发展、在规范中积累、在跨越中提升”的思路，在打造“猎豹”知名品牌的同时，高扬“开拓、创新、求实、奉献”的企业精神，精心打造企业文化力，让“猎豹”烙上文化的色彩腾飞，让员工带着文化的素养奋进，让企业凝聚文化的力量开拓，实现了车、人、魂的高效聚合，创造了骄人的业绩。企业由一家穷乡僻壤里的军械修理小厂一跃而成为湖南省十大标志性企业之一，近几年经济发展更是呈几何数上升 ，2003年生产、销售猎豹汽车3万台，市场占有率连续四年稳居全国轻型越野车之首，完成总产值63.69亿元，销售收入48.6亿元，创利税12亿元，利润6.76亿元，全集团全员产值劳动生产率人均达162.7万元，净产值劳动生产率人均43万元，人均创利税35.6万元，企业工业经济效益综合指数(资讯 行情 论坛)为458%，实现了历史性的大跨越，并向着更高的目标迈进！长丰人在实践中深深体会到：企业文化是推进企业发展的引擎，是激活企业要素的源泉，是塑造企业品牌的标志，是实现企业竞争取胜的法宝。

　　一、在“融合”中培育企业文化力

　　海纳百川，有容乃大。长丰集团的文化是一个面向现代化、面向世界、面向未来的开放融合系统。“融合”是李建新董事长的一种胸怀与智慧，也是长丰企业文化的一种生长机制。长丰集团股权多元化、人员多元化、产品多元化，靠融合来整合，企业文化由零散变系统、由陈旧变新颖、由弱势变优势，靠融合来培育。长丰集团始终将优秀的军工文化、民族文化、世界文化等融入现代企业管理之中，不断丰富了企业的文化底蕴，夯实了企业的文化根基，提炼了企业的文化特质。

　　1.以观念融通彰显个性

　　随着计划经济向社会主义市场经济的转型，长丰集团由“等米下锅”向“找米下锅”转变，由封闭向开放转变，由军工企业向现代企业制度转变。在企业转型的过程中，文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋必然伴随着阵痛。如何最大限度减轻这种阵痛，使企业获得新生，长丰人靠的是博采众长、为我所用的融合理念，从中凸现出长丰企业文化的鲜明个性。

　　将企业文化与传统文化融通。狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜。适者生存，市场经济规律的扛杆把长丰集团推向更高层次。在市场经济的大潮中，从1984年民选厂长李建新上任至今，长丰集团探索出了一条与建立现代企业制度相结合、与健全科学管理相结合、与优化资本结构相结合，走专业化、集约化、规模化生产的企业集团发展之路，也找到了贯通优秀传统文化和现代企业文化的切入点。长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑：一座是猎豹飞腾，一座是 “夸父追日”。两座雕塑的姿态虽不同，但精神却一致：奔腾而行，勇往直前，自强不息，追求卓越，这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示。长丰的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史。长丰集团的前身是中国人民解放军7319工厂，始建于1950年，尽管已经走过了50多个春秋，现已成为名副其实的现代企业，但艰苦奋斗的传统没有丢。正是这种传统和精神，使长丰集团始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存，在艰辛的创业过程中斗志昂扬求奋进，在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展。“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”在长丰集团，“勤俭持家、勤俭建厂”蔚然成风。世界著名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说：“没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业能生产出这么好的产品，没有想到你们只花了3.2亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模，形成这样的规模在欧洲至少得花3～5亿美元技改资金。”这正是长丰人艰苦奋斗精神的体现，也是开拓进取、创新发展的结果。

　　将企业文化与军工文化融通。长丰集团是一个老牌军工企业，359旅的老战士、塔山英雄连的指导员先后担任过原工厂的党委书记，有老八路的传统，有军人的大气、正气、硬气。长丰至今还保留着作息时间吹军号的习惯，在阵阵军号声中，员工开始警醒，机器开始复苏，流水线开始活跃。对于员工来说，军号就是命令、就是激励、就是行动。员工听惯了军号，离不开军号，也改不了军人的气质，连上班和进食堂都自觉排队。“作风严谨、纪律严明、敢打硬仗”的军人风范构筑了长丰集团企业文化的基石。当工厂从繁华的闹市广州迁往湖南的偏远小镇冷水滩时，长丰的前辈们没有怨言、没有退缩、没有停步，履行军人服从命令的天职，讲打就打，说干就干，背起背包，挥师北上，在一张白纸上描绘最新最美的图画，在穷乡僻壤之间谱写最新最美的乐章。1987年，当总后勤部下达试制新型越野汽车的任务后，长丰立即投入战斗，没有资金，想办法自筹；没有模具，自己制造；缺乏人才，向社会招聘。不到一年功夫，长丰就建成了年单班生产5000辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内先进水平的生产流水线，并投入批量生产。永州基地生产线设计的年生产能力是3万台，2003年单班就生产了3万台，靠的是军人作风的顽强打拼。

　　将企业文化与世界文化融通。人类文明成果具有共享性。以李建新为领头雁的长丰人，以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文化气度，吸纳融汇人类文明的优秀成果，通过几年的艰辛谈判，引进日本三菱的技术、人才、资本和管理。长丰的员工在与日本三菱公司技术管理人员的交流中，学到了严谨细致的工作作风，学到了看板生产、质量和工艺操作程序等技术，顺利实现了产品的更新换代，同时也给长丰集团带来了全新的经营理念。但引进不是目的，创新发展才是关键。李建新说，“要继承和发扬一切优秀的企业文化，要认真学习和吸收国内外先进企业文化的创建经验，结合企业精神不断实践，形成‘长丰文化’体系”。在引进过程中，长丰集团不是简单地照搬照套，而是采取“洋为中用”的策略，在引进中嫁接，在嫁接中转化，在转化中创新，为的是让“猎豹”品牌发扬光大，让民族汽车工业大展雄风。长丰集团与国际汽车巨头的合作合资，决不会放弃对企业的控制权和商标权。“升华的是民族的尊严，填平的是人间的坎坷，你要借猎豹的腾飞，把中国的精神传播……”这是长丰集团的厂歌，也是民族尊严、民族感情、民族自信力的表现。

　　2. 以人际融洽培养团队

　　企业文化一定意义上是塑造人的文化，是凝聚人的文化。长丰集团坚持以人为本，树立了“做人为先”的管理理念，即关心员工，爱护员工、理解员工、尊重员工、成就员工。通过创设事业的平台，创造和谐的人文环境，营造相互关心、精诚合作的人际关系，将企业全体员工的思想和行动统一到一个充满活力的高效工作氛围之中，培养员工的团队精神。

　　以亲和力铺设事业平台。长丰企业是一个充满凝聚力的团队，长丰的事业是一个极具吸引力的磁场。“水深鱼极乐，林茂鸟自归。”员工乐于奉献，是因为长丰的领导层富有亲民的作风；员工同心同德，是因为长丰集团有这份辉煌的事业。长丰的领导十分珍惜这个事业平台，以亲民的魅力、朴实的作风形成了很强的凝聚力。从董事长到部门经理，从党委书记到车间支部书记，个个和蔼可亲、平易近人。有一些企业招聘的人换了一茬又一茬，而长丰集团是“多换思想少换人”，充分尊重人、积极成就人，使员工有认同感、使命感、成就感和归宿感。李阳是1998年分配到公司的一名大学生，2000年4月提出要到外面闯一闯，公司人力资源部对他表示理解，同意他辞职。2002年初，公司意外接到李阳的求职电话，说他发现长丰有很多别的公司没有的优势，还是想再回到长丰成就一番事业。长丰的领导宽大为怀，以事业为重，再次向李阳伸出欢迎之手。“李阳现象”就是长丰亲和力的一个佐证。

　　以爱心创造温馨环境。爱心形成的向心力是巨大的。长丰集团的爱心体现在对员工的人文关怀上，体现在不惜巨资为员工创设优美舒适的工作与生活环境上。长丰集团始终注重员工的切身利益，始终坚持“产品新、效益好、贡献大、职工富”的治理企业的目标。几年来，长丰按照“全面净化、科学绿化、整体美化”的要求，集资2023万元新建4.76万平方米安居工程；投资40万元解决职工“菜篮子工程”；投资500多万元新建旱冰场、歌舞厅、图书馆、门球场、棋牌室、闭路电视系统等娱乐场所与文化设施。2003年7月又启动了广厦社区工程，花20556万元新建员工住宅中心、医疗保健中心和文化娱乐中心。温馨、舒适、和谐环境的打造，使员工更加热爱企业、热爱岗位，身在企业、心向企业。

　　以感情线编织情感网络。感情培育的忠诚度是长丰团队的纽带。由于历史的原因，长丰的职工来自全国各地，三代、四代同厂，从祖辈、父辈到儿孙都在为长丰集团的发展奉献力量。几十年来，在长丰集团没有陈旧的家族意识，没有狭隘的地域观念，职工感情融洽，“一家生火百家暖”，具有丰富的人际感情资源。“人是感情的符号”，长丰领导层通过定期开展谈心活动、开设“职工爱心服务热线”、为员工送生日贺卡、组织员工外出旅游、解决员工子女就业等，整合了这种感情资源，利用情感文化所具有的人际关系的纽带功能，培育了员工对企业的信任度和忠诚度。目前，公司上下同艰苦、共荣辱，有难同当、有福同享，相互支持、相互体贴，产生心灵的默契、行为的互动，创建了一个温情的“职工之家”。通过多种方式与载体，将员工融入企业浓浓情感之中，形成“有你有我有企业”的情感网络。现在，从集团到子公司到班组，无论是老员工还是新员工都能感受到长丰大家庭的温暖，长丰集团也因此获得了“全国模范职工之家”的荣誉称号。

　　3. 以价值融汇弘扬精神

　　人的价值高于物的价值，集体的价值高于个人的价值，社会价值高于企业的价值。价值理念决定行为准则。长丰集团以“做中国越野车的先锋，做中国民族工业的脊梁”为己任，把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利益融入到长远利益之中，把个人的奋斗目标融入到不断推进企业改革发展的整体事业之中，使职工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价值充分体现出来。

　　实现员工的自我价值。只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下，员工才可能在自己岗位上尽心尽力创造一流的工作业绩。但员工事业心的萌发，与员工的自我价值是否得到体现密切相关。长丰集团为了让员工充分体现自我价值，一是给员工创造自我发展的平台。公司不怕花钱，不断加大员工的培训力度，诚心诚意为员工提供进步的阶梯，并兑现“你有多大的才能，就给你搭建多大的舞台”的承诺。二是在政治上给员工成长的空间，时时关心员工的思想进步，增强员工的主人翁意识。三是在生活中给员工舒适的工作与生活环境，使员工有强烈的归宿感；在收入上给员工优厚的待遇，使员工有工作的成就感和自我价值的实现感。近几年，长丰集团职工的工资连年攀升，2003年人均达到36520元。

　　实现企业的核心价值。不发展就不能生存，不创新就不能发展。“创新发展，追求卓越”是长丰集团的核心价值观。这种核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的，体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精神品质之中。长丰集团始终盯住“世界一流技术、中国越野车之王”的战略目标，不断拼搏进取，全体员工讲大局、讲奉献、讲风格，比干劲、比技能、比创新，同心同德，奋发图强，把个人的价值融入企业的共同价值之中，将个人追求的目标与企业发展的目标结合起来，为实现企业的核心价值而作不懈的努力。正是创新发展，追求卓越，高起点引进、高水平创新、高水准服务，使猎豹品牌名扬天下，使长丰企业日新月异。1998年7月，猎豹汽车攀越青藏高原，创造轮式汽车登上海拔6000米的世界纪录，占尽“卓越”风光；50周年国庆，猎豹车作为共和国第三代礼炮牵引车首次亮相天安门，尽显“卓越”风流；1999年12月20日，中国人民解放军乘坐猎豹车率先驶进澳门，再现“卓越”风采；2003年12月，猎豹飞腾荣膺有中国车坛奥斯卡之称的“中国2004年度车型”SUV组中的惟一大奖，又见“卓越”风范。

　　实现长丰的社会价值。企业的发展离不开社会，企业的价值体现最终表现为社会效益。“关爱社会，回报社会”是长丰人的思想境界。在企业艰苦创业、不断发展壮大的过程中，长丰集团没有忘记自己社会的责任，没有忘记推动当地经济社会的发展与进步，倾心回报社会，努力实现自身的社会价值。多年来，长丰集团积极开辟多条渠道，如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求。2000年以来，长丰集团实现利税35亿多元；为装备部队销售让利8000万元；资助公益事业4000多万元；在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界(资讯 行情 论坛)桑植贺龙故乡以及江华县捐资修建了4所长丰希望小学；员工义务献血38000多毫升，安置当地社会下岗职工1000余名。2002年，长丰集团被湖南省委、省政府评为“文明单位”。在2004年奥运会开赛之际，为鼓励我国奥运健儿发扬“更高、更快、更强”的拼搏精神，为国争光，长丰集团8月5日在长沙举行猎豹飞腾助威本届奥运的签约仪式，郑重承诺：得一块金牌，奖一台“猎豹”汽车。

　　二、在“规范”中沉淀企业文化力

　　没有规矩，不成方圆。企业的经营理念、价值取向、经营实践、行为方式体现在规范的管理之中。长丰集团做到工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有依据，将企业纳入有序的管理之中。企业的管理制度是企业文化的结晶，但企业文化与企业管理制度之间必须保持必要的张力。长丰集团坚持在经营实践中规范、在规范中积累、在积累中内化，力求将管理制度文化化。

　　1. 在市场经营中笃守诚信

　　诚实守信是长丰集团生存发展的根本。长丰人认为，一个企业为了一时的权益而放弃诚信经营的信念是一种短视行为，要让一个品牌百年不倒，根本的一条就是要用诚信作基石，自毁诚信就是自毁基业。

　　培育市场化的诚信意识。诚信实际上是一种社会责任，企业的诚信是要对用户负责、对社会负责。长丰人的市场观念是：“今天的质量就是明天的市场，企业的信誉就是无形的市场，用户的满意就是永恒的市场。”长丰人的销售格言是：“没有质量便没有销售市场，没有诚信便没有市场销售。”质量第一、诚信为本是长丰集团的不懈追求。首先，结合市场诚信的重要性给员工灌输诚信理念，培植员工的诚信意识。做“诚信人”是做“诚信企业”的基础。几年来长丰集团大力开展“诚信企业，从我做起”为主题的教育活动，开展“诚信建设大讨论”，让员工联系企业实际和个人岗位职责要求，理解诚信与企业效益和市场竞争优势的辩证关系，为企业诚信建设打下坚实的思想基础。其次，结合厂情，突出诚信这个主题，编写《长丰职业道德读本》、《长丰员工文明道德读本》、《长丰文化手册》等，人手一册。李建新带领3000多员工率先向全省企业发出了诚信经营的倡议书，借此教育并带领员工坚持诚信创业，用诚信去开拓市场。在北京举行的首届中国诚信成果展暨“诚信中国”大型主题晚会上，长丰集团被授予“中国百家诚信示范企业”单位，公司诚信建设成果在人民大会堂公开展示。

　　追求零缺陷的产品质量。在长丰长沙生产基地的生产线上，悬挂着一幅醒目的标语：“质量合格是对社会的责任，品质卓越是对社会的贡献”，这是对长丰产品质量观的诠释。长丰集团以追求质量“零缺陷”为目标，建立了产品质量支持体系，从研发、采购、制造、销售、服务各个环节，全员、全过程地深入实施“精品工程”。长丰人严格遵循“精在工作前，细在过程中”，“预防产生质量”的实际操作规程。一是坚持产品标准国际化。2001年和2002年公司通过了ISO9001质量标准和ISO14001环境认证标准，并于2003年通过“3C” 认证。长丰自主开发出CJY6470E环保型车，汽车尾气排放在国内提前4年达到欧Ⅱ标准，新开发的“猎豹飞腾”车已经达到欧III标准。二是坚持质量管理标准化。为提高全员质量标准意识，积极贯彻IS09002标准，全力贯彻落实《产品质量法》，2003年9月，公司向不合格品宣战，当场销毁价值达27万多元的汽车不合格配套件，来自全国30多个猎豹汽车配套厂家代表目睹了整个销毁过程。为使员工树立质量“零缺陷”意识，从“要我控制质量”转变为“我要控制质量”，公司在生产过程中积极开展“质量星级个人”等多项竞赛活动。2003年，公司“绿色动力QC小组”被评为全国质量信得过班组。

　　实现人本化的销售服务。“猎豹汽车，永不让你失望。”长丰集团遵循销售与服务的市场规律，注重信息、时间、效率等因素，有效配置人财物等资源，努力提高销售服务质量。2003年，长丰集团特聘上海DOOR专业培训公司，对公司经理、业务员、售后人员及经销商、维修站人员近600人次，进行 了系统、专业的市场营销知识培训，目前，猎豹汽车在全国建立了28家子公司、3个办事处，425家特约经销商、332家特约维修站及60家配件销售网点，并在全国范围内有重点地发展和培育符合标准的3S、4S店，营销网络覆盖了全国近70%的地区，构建了全方位、立体式的现代营销模式，形成了具有特色的售前、售中、售后服务体系。长丰坚持“立定做人、躬身做事、跑步服务”的原则，为用户提供快捷、便利的服务，增值销售服务的人本价值。猎豹车销售到哪里，服务就跟进到哪里。西藏阿里边防武警部队反映一台车的一个部件有问题，当时西藏还没有猎豹维修站，销售公司售后服务部技术科马上派人坐飞机把零件送去，使边防武警部队感动万分。而今，长丰集团在汽车行业，首次推出“三年或十万公里”的免费保修服务承诺，客户的满意度指标直线上升，被授予“全国名优产品售后服务先进单位”等荣誉称号。

　　2. 在企业管理中推行民主

　　民主是科学决策的前提，民主是企业管理的基石，民主是职工创业的动力。经过几年的运作，长丰集团逐步地建立起了党委政治核心领导、董事会集体决策、总经理经营管理、监事会依法监督、工会职代会民主管理的法人治理结构，在实践中逐步丰富企业民主管理的内涵。

　　建立民主化的决策机制。长丰的民主决策不是一时一事的行为，而有一个稳定的权力制衡决策机制。首先，长丰集团在法人治理结构的基础上，形成了一个理性的、科学的决策层。公司很好地理顺了老“三会”(党委会、职代会与厂长办公会)与新“三会”(股东大会、董事会与监事会)的关系，采用交叉任职的模式，董事长担任党委书记，总经理兼党委副书记，专设一名党委副书记并进入董事会，公司的决策权力得到了有效的分配和制衡，防止了决策时的“一言堂”现象，并形成决策的协调与统一。正因为有民主决策机制作基础，决策层的每一项决策都经得起时间和市场的检验，使企业18年来连续赢利，产值、利税每年以40%的幅度递增。其次，长丰集团聘请了6位独立董事，有三位境外董事。在6位独立董事中，有汽车工程技术方面的专家，有经济学家，有法学家，有会计学家，他们在董事会上的作用不单是维护众多中小投资者的权益，更重要的是对企业发展和重大决策提供咨询服务。

　　夯实民主化的管理基础。企业兴旺，职工为本。推行公平、公正、透明的厂务是长丰集团民主化管理的基础。长丰集团为推行厂务民主，制订了两条定律，一是“厂务公开”定律。从1993年开始，集团公司就建立了厂务公开领导小组和监督检查小组，出台了《集团公司推行厂务公开、民主监督的实施办法》，建立了由党委统一领导，党、政、工齐抓共管，各部门各司其职，职工群众全员参与的一套厂务公开的工作体制和运行机制。以职代会为基本载体、通过厂情通报、建立民主议事制度、建立厂务公开栏、将厂务推向纵深的班务公开等是厂务公开的五条主要途径。二是“阳光政策”定律。其内容包括扩大职工的知情权与增加工作的透明度，加强对干部的民主监督，建立民主评议的机制等。这一举措提高了决策水平、促进了管理人员作风的转变；提高了生产效益，有效地降低了采购成本、制造成本、生产成本、质量成本等，特别是在原材料、零配件采购上实行比质比价、公开招标、全球采购等办法，保证了产品的质量，为企业节约资金近亿元。

　　营造民主化的创业氛围。长丰始终自觉坚持全心全意依靠职工办企业的方针，让职工知厂情、议厂事、干厂活、促厂兴，营造“厂兴我荣、厂衰我耻”的创业氛围。一方面，建设一个具有民主作风的领导班子。李建新站得高、看得远、重民意、求朴实、纳谏言，其民主作风构成了个人魅力的重要内容。领导班子内部讲民主、讲团结，协调和谐，共谋发展。民主的领导层善于倾听群众的意见，充分掌握情况，一切以广大职工的利益为最高准则，充分反映了群众的意愿，最大程度集纳群众智慧，在科学论证的基础上“拍板定夺”。另一方面，通过民主对话会、主人翁信箱、工人巡视员、民主接待日等形式，形成一套行之有效的民主议事程序，养成了民主建言的习惯。企业每项改革都广开言路、全员参与。广大职工献计出力，“想主人事，干主人活”，充分展示爱岗敬业的“主人翁”形象。近10年来，员工提合理化建议6596条，为企业创价值7371万元。

　　3. 在行为准则中讲求自律

　　自律是一种文化，是员工主体意识的高度自觉，它衍生于行为准则又高于行为准则。长丰集团的员工好管理，除了用严明的制度管人以外，得益于两大优势的充分发挥：一是军工文化的长久熏陶，二是政治思想工作的强势推动。“八小时内抓教育引导，八小时外抓文化熏陶”，长丰集团通过多种途径让员工自觉而理性地不断加强学习、提高充实自己，不断释放能量、倾心奉献自己，不断迎接挑战、创新磨砺自己。

　　领导垂范带动员工自律。理性的自愿来源于企业领导层的率先垂范。长丰集团的领导“平时工作是样板，关键时刻冲在前”。李建新更是一马当先，始终严格要求自己，讲学习、讲党性、讲原则、讲奉献，严于律己、廉洁奉公。他常说“己身不正焉能正人”、“自己昏昏，何以使人昭昭”。为了打造学习型企业，李建新尽管工作十分忙，但他书不离身，从未间断过学习。在他的带领和推动下，员工将学习作为快乐需求，不断地吸取知识的养料，积极主动地学政治、学理论、学技能、学法律、学英语、学市场经济知识等等。为了企业的发展，李建新忘我地工作，不辞辛劳，四处奔波，呕心沥血，他的生活日历中从没有节假日，家中的事也全然不顾，这种无私奉献的精神触动了长丰每一个员工的心灵。在廉洁自律方面，李建新坚守一条原则：不该得的钱，一分也不要。有包工头和外商给他送钱，他主动交组织处理；灯红酒绿对李建新没有吸引力，“只要有书看，有辣椒吃，能喝几杯长城白干，我就能造好汽车”，李建新追求的是干一番事业。长丰集团领导的模范作用和人格魅力感染了每一位员工。

　　典型引路激发员工自律。理性的自觉来源于典型的行为示范。榜样的力量是无穷的，长丰的领导善于用优秀的员工、感人的事迹来引导人，用“标杆效应”来感召人，在实际工作中培养典型、发现典型、树立典型，用身边的事来教育身边的人，特别是充分发挥党组织的政治核心作用和战斗保垒作用，发挥党员的先锋模范作用，教育党员干部在岗位上真诚地奉献、快乐地奉献。如通过“党员明星岗”、“党员先锋工程”、“党员奉献日”等活动展示党员的风采。“一个党员一面旗”，长丰集团现有1323名党员，在不同的岗位上发挥着模范带头作用。钟表是汽车销售公司的总经理，他在销售一线平均每天工作12小时以上，三年来加班3600多个小时，经常早出晚归，把商场当战场，凭着强烈的责任感和事业心赢得了员工的称赞，获得了“全国五一劳动奖章”。

　　“活动”创建引导员工自律。理性的自主来源于活动载体的启导，来源于强烈的责任感。为培育职工的自律意识，长丰集团以多种活动为载体，教育广大职工要用清醒的头脑去面对困难、用必胜的信念去迎接挑战、用科学的态度去创新发展。长期以来，长丰集团大力开展诚信创业活动、争先创优活动、精品工程活动、敬业爱岗文明窗口活动、公民道德教育活动、星级班组管理活动等等来激发广大员工追求成功、追求奉献的自主意识。通过倡导“遵守职业道德、讲究社会公德，弘扬家庭美德”等行为，要求职工在岗位上向高标准看齐，在工作与生活中向优秀者看齐，收到了实效。活动载体的创建，极大地培养了职工的自主意识，提升了长丰文化自律的品位。

　　三、在“跨越”中提升企业文化力

　　企业文化力的形成是一个多元融合不断积淀的过程，更是一个不断提炼、升华、实现新的跨越的过程。长丰集团深明这个道理，始终坚持在企业文化力的升华中实现企业的跨越，在企业的跨越中提升企业文化力。

　　1、以目标引导跨越

　　企业发展目标是企业文化的载体，是企业前进的旗帜和方向，也是激励企业员工奋发向上的精神动力。机遇与目标相生，前进与目标为伍，激励以目标为源。

　　与时俱进提升目标。长丰集团公司这么多年来之所以能快速健康协调发展，就在于在发展的每一个阶段，集团公司的领导层总能适时地提出企业的发展战略。上个世纪80年代中期，新上任不久的厂长李建新果断地推出了“科技兴企”战略，在产品上求新，在技术上求精，在效益上求好，带领全厂职工凭着自己双手，硬是敲打出了长丰旅行车和猎豹轻型越野车，奠定了企业腾飞的第一块基石；上个世纪90年代初期，“土猎豹”渐渐落伍，公司又及时推出了产品领先战略，引进日本三菱公司“PAJERO”越野汽车的整车生产技术，吸收消化创新，成功地研制出具有国际先进水平的新型越野车；当企业跃上新的发展平台，奠定国内行业领先地位之后，集团公司又一次推出了“以专制胜”的战略，采用“避强击隙，借名创牌，聚优提炼，以专制胜”的路径和方式，分三步走建立起了自己的专业产品、专业市场、专业技术和专营渠道；面对入世的严峻挑战和机遇，集团再一次调整自己的思路，推出了国际化推动战略，力求实现技术、人才、资本、管理及市场的国际化。这些战略目标源于对市场趋向和发展大势的科学把握，凝聚了长丰人的智慧和勇气，鼓舞了长丰人的士气和斗志。

　　系统创新考核目标。理想只有经过实践才能转化为现实，目标只有通过行动才能最终实现。为了确保各个阶段的总体目标落到实处，集团班子不仅将目标作为一个系统来研究，更是将目标作为一个系统工程来考核，分步实施、环环相扣。第一步解码蓝图，人人知目标。提出年度目标后，通过内刊、广播、板报、横幅、培训、会议等形式，层层宣传，广而告之，做到人人有底，个个有谱。第二步，细分任务，个个想目标。将目标分解到各分公司，各车间班组和各个岗位，使之成为每个人的责任，每个人的义务，并将其与各个岗位的工资、资金、福利等联系起来，形成利益互动，良性循环。第三步目标考核，步步追目标。为此，公司建立了一个“同心圆式”的目标考核体系。它以工作目标为圆点，以被考核者为对象，由监督者运用各类考核指标，围绕圆心，公平监控，全方位考核，使每一个岗位，每一位员工，不出偏差，步步达标。

　　比学赶帮实现目标。目标的实现不仅源于内在的利益机制，也来自外在的竞争和竞赛。集团公司发挥政治思想工作优势，讲竞争，也讲竞赛，重考核，也重评比，在考核中寻找差异，在评比中赶超先进。“今天我们班的生产任务是100台，比昨天增加10台，一次性送检合格率必须达到98%以上，杜绝任何生产事故的发生。” 这是汽制股份公司焊装部班长在早班会上宣布当天的工作目标。 “昨天下班时，你忘了关电源；今天上班时，你忘了戴安全帽。”这是对昨天工作缺陷的警示，对当前疏忽的提醒。正是由于培养了一大批知目标，想目标，追目标的员工，有一大批任务到人，责任到岗，管理到位的先进班组，有一个比学赶帮、增先创优的浓厚氛围，因此长丰总能在决策上高人一筹，在行动上先人一步。

　　2、以危机激励跨越

　　“生于忧患，死于安乐。”在成功和胜利面前，长丰集团的领导与员工始终保持清醒的头脑，从不自满，总是忧患在胸，警钟长鸣。

　　树立强烈的忧患意识。任何一个企业的发展都是一个波浪式前进的过程，企业领导者的责任就是当它刚达到波峰时，设法去制造下一个波浪，激励员工团队攀登下一个波峰，不断实现新的突破。李建新是一个充满忧患意识与进取精神的企业家，他反复告诫班子成员，也时刻提醒全体员工：“我们离失败永远只有一步之遥”；“越成功就越容易失败，越接近顶峰山路越陡，越接近成功失败的概率越大”；“没有危机是最大的危机，没有忧患是最大的忧患”；“无论是顺境还是逆境，无论是领导还是员工，都要在反思中找问题，都要在反思中找危机”。全体员工的眼前时刻摆着一个危机的疑问号：猎豹汽车虽然已成为中国越野汽车之王，但与世界“龙头”老大还有多大差距？现在的企业形势虽然令人鼓舞，但入世后的国内汽车市场硝烟四起，群雄逐鹿，长丰的优势能保持多久？正是这种强烈的忧患意识，推动着长丰集团在大多数军工企业按部就班之时，就冲向市场；在许多企业还留恋政府的襁褓之际，就直面挑战。

　　进行不懈的危机教育。为了将忧患意识植入员工的思想深处，使危机警钟鸣响在企业发展的全过程，集团公司党委连续几年开展了目标危机教育。2001年，开展目标危机教育，强化“猎豹”品牌意识，努力提高工作质量；2002年，开展目标危机教育，讲入世的机遇，讲入世的挑战，激发全员接受入世考验的主动性、积极性、创造性；2003年开展目标危机教育，强化企业加快发展的主题意识，鼓舞员工的斗志，增强员工的信心。同时，将危机教育引入企业经营管理机制，不断给员工提出更高的目标，向精益生产方式深入；建立末位淘汰制，下岗后需经培训后方能重新上岗；实行员工创新成果奖励等等。这样，在企业内部真正营造了居安思危，不断创新的浓厚氛围。广大员工自加压力，将忧患意识化为积极的行动，将危机的压力变成工作的动力。

　　坚持及时的危机警示。市场经济的世界，风险到处都有，危机无处不在。企业在其成长的过程中总会承担风险，总会遇到危机，关键是怎样看待风险，怎样应对危机。长丰集团不仅将危机教育贯穿企业发展的始终，而且以一些重大的危机事件为切入点，及时进行危机警示。2001年2月份，公司合作伙伴三菱汽车公司的帕杰罗V31、V33出现油管漏油事件，危及到消费者的人身安全，成为众矢之的，也对日趋火爆的猎豹汽车市场构成严重威胁。借此机会，集团公司一方面积极宣传猎豹汽车是在引进中创新，在创新中提高，已经消除了类似的安全隐患，增强消费者“我很安全”的信心；另一方面，警示企业员工：质量是企业的生命，创新是企业的出路。这一危机不仅没有拖累长丰集团，相反，使企业抓住了抢战市场的机遇。

　　3、以人才支撑跨越

　　“做企业，一是做人，二是做产业。做人是首位，做人是关键。”这是李建新的人才战略观。多年来，长丰集团坚持以人才作为“猎豹”前进的第一动力，以人才作为集团腾飞的第一资源，选好人、育好人、用好人，培育创新人才，引进专业人才，激活现有人才，凝聚全体员工的主动性、积极性和创造性，为企业的发展储足了战略底气。

　　学习提高培育人才。学习型企业如今已成为有竞争力企业的代名词。长丰集团是学习型的企业、长丰的领导班子是学习型的班子、长丰的员工是学习型的员工。从1995年以来集团公司先后派遣50多人出国培训考察，选送162名员工到湖南大学汽车制造专业学习，企业200多名中层干部全部在湖南经济干部管理学院接受了工商管理知识培训，自2001年以来公司选送23名职工攻读MBA硕士学位，并斥资3000万元与湖南大学合办长丰汽车(资讯 行情 论坛)工程学院，该学院五年内将定期向长丰集团输送500名各种专业人才，其中100名为硕士以上的研究生。目前，企业已拥有大专以上学历人员1256人，占全体员工的30%，在国内机械行业处领先地位；高级技术职称人员40人，中级技术职称人员227人，助理技术职称人员254人。日本三菱驻长丰专家仙波保隆先生在总结长丰文化的特征时，也竖起大拇指说：“学习、教育、培训，实现了长丰效应的最大化。”

　　真诚求贤引进人才。为了弥补本身人才的不足，集团公司近年来积极从国内外引进各类专业技术人才。2002年以来，公司引进了博士1人，硕士15人，学士180多人，近200名各类人才充实到相关的生产、技术、管理部门，其中海外留学归国人员5人，外籍专家1人，目前正在筹建博士后工作站。在引进人才方面，长丰有其独特的招术：真诚求贤、宽容待人、求实用才。2002年招聘营销经理时，人事部门拟写的招聘广告是“万金求贤”，李建新看后改为“真诚求贤”，两字之差凸现了长丰的引才理念，也张扬了长丰的引才文化。长丰集团的经济实力虽不能和美国通用汽车等企业相比，不能向每个引进的人才承诺太高的年薪，但“真诚所至”不是金钱所能比拟的！

　　凝聚人气激活人才。长丰集团不仅培养人才、引进人才，更重要的是采取灵活高效的用人机制，激活企业人才。第一，建立灵活的选人机制，改相马为赛马。“是骡子是马拉出来遛遛”，看中了就大胆使用，特别是对年轻人大胆加任务、压担子，用年轻人的血气、勇气去冲涮惰性和暮气。子公司总经理50%以上是35岁以下的年轻人。第二，建立灵活的分配机制，鼓励员工用高贡献去获取高回报。在收入分配上实行岗位工资制，向科研、营销、重要的管理岗位、关键的操作岗位倾斜，而且每年拿出巨额奖金重奖创新发明的功臣。第三，建立灵活的激励机制，开展“能者上，庸者下”的岗位竞争。对重要岗位，可以低职高聘，也可以高职低聘，一年一聘。1998年招聘过来的普通的技术员梁进利，负责、组织多种新车型的开发工作，其中具体负责开发的CJY6470E车被国家科技部列为国家级火炬计划项目，并被评为湖南省科技成果二等奖，现已成为技术质量部部长、高级工程师。有6名普通工人破格聘为技师。在灵活高效的用人机制下，长丰涌现出了一大批优秀的专业技术人才。

　　4、以创新彰显跨越

　　“创新发展，企业之魂。”长丰集团信守“一年不创新，没有出路；两年不创新，没有退路；三年不创新，只有死路。”的座右铭，用创新谱写企业文化，实践企业文化，丰富企业文化。

　　追求卓越致力技术创新。长丰的企业创新首先是以产品创新为突破口，而产品创新来源于技术创新。多年以来，集团公司以“世界一流技术，中国越野先锋”为努力方向，高起点引进先进技术，大投入开发先进技术。1999年，长丰投资3.2亿元，引进三菱汽车生产的冲压、焊装、涂装、总装(检测)四大工艺技术，同时从日本、德国、台湾引进四条生产线的各种设备，使长丰迅速跻身国内汽车产业的先进行列。为了真正围绕核心技术、核心产品、先进工艺，建立起自己的技术体系，长丰集团又将引进、吸收和创新结合起来，加速民族知名品牌的创造和自主知识产权的开发，先后投资1.7亿元建成了自己的研发中心。同时与国内科研院所、高校建立了战略联盟，先后自主开发出CJY6470E环保型车，具有安全气囊、防滑差速器、电子ABS、超时四轮驱动系统、电动天窗的CFA2030V6-3000豪华型越野汽车等。猎豹飞腾车于2002年底与日本三菱汽车公司签订了技术转让合同，混合动力汽车、电动汽车、电子式ABS等一系列高科技产品的开发步伐也在加快，CJY6421汽车沙发，被国家科技部列入2000年、2001年国家火炬计划项目，长丰汽车制造股份有限公司2002年也被评为湖南省高新技术企业。

　　开拓进取实现体制创新。体制创新是企业创新的关键。长丰的体制创新源于上个世纪80年代中期。1984年，李建新上任伊始就带领一班人大刀阔斧地推行干部聘任制、用工合同制、工资浮动制，走出了体制创新第一步。1994年10月企业迎来了三菱公司第一位远方来客，不久就实现了与三菱的全方位合作，并开始酝酿企业制度的脱胎换骨。1995年，在公司领导层的主动要求下，长丰集团公司作为全军建立现代企业制度的试点单位，通过对企业资产重组、业务重组和人员重组，按照建立现代企业制度的要求，先后组建了8个子公司、3个分公司，创新了法人治理结构。其核心子公司湖南长丰汽车制造股份有限公司改制最为彻底，一举实现了股权多元化。2004年6月，该公司已在上交所成功上市，在建立现代企业制度的道路迈出了具有里程碑意义的一大步。从今年起，公司将进一步加快建立现代企业制度的改革步伐，实现“两个置换”，以股权多元化为手段形成规范的法人治理结构。

　　不断完善推动管理创新。在企业的发展实践中，长丰集团积累了丰富的管理经验，大胆进行企业管理的创新。2000年底，结合企业实际，制定并实施了“MQSC自我参与班组星级评比”活动，创造了具有长丰特色的班组管理模式。星级班组管理内容主要归纳成8个大项，细分为32小项，根据每个小项的内容确定考核标准和考评得分，在公司内兴起了“建星、创星、夺星”的热潮。财务管理方面突出一个“严”字，形成了“大权独揽，小权分散”、集团公司进行战略决策、各子公司独立经营的财务管理体制，严格管理资金，合理调度资金，有效使用资金，大大提高了资金的使用效率。在公司技改结束后，李建新又果敢地提出企业要实现管理现代化，现场管理向清洁文明、规范化转变，质量管理向标准化转变，成本管理向市场化转变，营销管理向网络化转变。2003年3月，长丰集团获得全国企业管理创新成果一等奖。管理上的不断创新，完善了企业管理体制，提高了企业的管理效率，也丰富了长丰的企业管理文化。

　　企业文化是形成企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能长盛不衰。世上无难事，只要肯登攀。长丰集团将在经营生产、经营品牌、经营资本再到经营文化的螺旋式推进中积蓄力量，赢得优势，实现企业物质和精神的高效互动，再创业绩，再造辉煌。

　　

长丰企业文化立体模型