郑永刚：用巴顿的方式思考

　　

杉杉集团董事长郑永刚

　　以下为大连电视台第一访谈节目脚本：

　　——本期提要——

　　他白手起家，9年时间打造中国服装第一品牌

　　“你想想看我有多大，我自己都吓死”

　　他不甘现状，进军高科技领域完成战略转型

　　“现在的回报那就不得了，成倍成倍的增长”

　　谈到投资回报他的喜悦溢于言表，涉及盈利核心他打破讳莫如深

　　本期第一访谈，杉杉集团董事长郑永刚，挑战多元化陷阱，公开资本逐利的秘密

　　——背景——

　　据统计，目前我国共有服装生产企业15万家，服装产业规模居世界第一位，然而，我国目前多数服装生产企业却仍停留在贴牌加工方式，少数拥有自主知名品牌的企业也在发展中遭遇规模和品牌提升的瓶颈。在众多的服装生产企业当中，曾经在业界创造多项第一的杉杉集团，独辟蹊径，在实施品牌多元化的同时，大胆进军高科技行业，寻找资本出路。此举究竟是棋高一招还是误入陷阱？面对业界诸多猜测，杉杉亮出答案。

　　——画外——

　　9月10号，“又到金风送爽时，满城欢度服装节”。在华彩霓裳的氛围中，大连国际服装节这一盛大的城市节日已经迎来了它的第十六个年头，十六年时间，中国服装工业经历了一个快速发展的时期，而作为十六年前，第一个在中国推出按市场化运作的服装品牌的杉杉集团，他的领军人郑永刚至今仍在业界扮演着开路先锋的角色。有人说，这位精明的浙江人有一半时间在研究战术，另一半时间则在研究战略，而对于他所取得的煌煌战绩，许多人更是给其封了一个雅号——巴顿将军。

　　杨：很多人把你比做是服装领域里的巴顿将军，你认同吗，

　　郑：因为它不是认同不认同，我已经客观存在这个事，/以后我不敢说，前面这一段，这十几年中国服装业的发展，就是说我做出了我自己应做的一些事，所以是被大家所认同的，大家觉得你就是巴顿将军你就是每一次非常的自信，而且几乎没有失败过，

　　——画外——

　　郑永刚之所以被称做服装界的巴顿，源于杉杉集团近乎神奇的发展之路，1989年，当时刚刚从部队转业的郑永刚接手宁波甬港服装厂时，它还是一个员工不到300人、亏损超过1000万元的小企业，然而就是在这样的条件下，郑永刚却提出了一个在外人看来匪夷所思的企业发展目标。

　　杨：您刚到宁波小的服装厂，就是杉杉这个前身的时候，提出来要做中国西装品牌的第一品牌，所以很多人认为是非常可笑的一个举动，

　　郑：1989年的时候实际上我们这个企业，因为我们原来是体制内的地方国营的，所以它这个企业本身按照现在来说它是一个倒闭企业，它资不抵债，但我没有钱没有钱我接受这个企业以后，我就给他们提出了一个精神，我们这个企业将来的目标就是要争创中国西服第一名牌，那时候没有钱，/因为它这个产品本来就很好，它原来的设备好它的工艺好，它给国外在做加工，等于是我们把这个好产品在国内形成了一个西装革命，

　　杨：为什么叫西装革命，

　　郑：因为那个时候大家都穿中山装，那个时候我就等于是提出西装是国际化的服装，/然后我就等于是掀起了一场西装的革命，让国人穿上了大量的穿上的西装，而且工艺都是当时都是国际化的工艺，现在薄的挺的那种，最早我们的西装工艺是黄涔涔的连着浆糊沾的，那个像盔甲一样，

　　杨：我听说当时您在做火车的时候，还观察

　　郑：对，/在广州在深圳的火车上我们发现广州的年轻人他买了那种进口的旧西装，这是国家三令五审禁止进口的，因为它有很多菌，对健康环保有损害的，他能够在国家禁止的服装他穿着，但是穿了以后我感觉就非常好很时尚，我们实际上在做的工厂在生产的就是这种工艺的西装，所以我就增加了信心我觉得这个一定有市场，

　　杨：当时是做了火车去考察市场，

　　郑：基本上都坐火车为主，那个时代的关系，也没有钱，我们公司工厂接手的时候买煤的钱还是我家里拿来的钱去买煤，

　　杨：非常艰苦，

　　郑：对呀，非常艰苦，/我不是做裁缝出身的，用现代话说我是个外行，但是外行他怎么能够去做领导呢，那他必须要拿出他自己的一招，那怎么办呢我看了以后服装最核心的问题是市场和品牌，所以我就开始着手提出品牌战略，开始争创中国西装第一名牌。其实延续到现在，我们的品牌在中国还是第一品牌。

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　　在确定了通过品牌建设完成企业第一步发展的思路后，郑永刚首先在国内推出了自有西装品牌——杉杉，并且使其成为国内首个在电视广告中出现的服装品牌，随后，杉杉集团依托品牌战略在中国服装界接连创造多个第一：1991年，第一个完成规范化的股份制改造；1992年，第一个建成完整的覆盖全国主要城市的市场网络体系；1996年，杉杉成为中国服装业第一家上市公司。仅仅经过短短几年的高速发展，郑永刚便完成了上任伊始的夙愿。杉杉的主业西服曾在中国市场连续7年保持占有率第一，最高时拥有整个市场份额的37%，而利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。然而，1999年，就在郑永刚在宁波老家的基业不断扩大的时候，他却做出了一个大胆的决定：将杉杉集团的总部从宁波迁往上海。

　　杨：那么现在很多人都说郑永刚是一个非常果敢和自信的人，所以杉杉很多举动都非常出人意料，比如说在企业最好的时候杉杉把总部从宁波迁到了上海，

　　郑：这个实际上就是说有很多人把孩子送到英国去送到美国去接受哈佛剑桥去读大学一样，/就是说我们在宁波的时候宁波政府很好，但是我们需要发展更大的一个企业的时候，你必须需要人才信息市场金融支持，各个方面都需要

　　杨：那企业内部的这些人阻力大不大，

　　郑：当然大了，/有很多人希望安逸一点，在宁波多少好，一片赞扬声大家都恭维你，实际上这个时候实际上你是最糟糕的，因为企业需要踏踏实实的，你的发展需要核心竞争力而不是别人恭维你，政府领导表扬你实际上这不是个好事。/我们曾经在短缺经济时期一段时间我们市场占有率就是绝对，一个产品一个品牌在同类型的占了37%的市场份额，我觉得这是不正常因为那个时候是短缺经济，那么现在主要的核心是我们整个集团来讲就是以服装作为一个主业在做，但是它的做法上就比较符合国际化，

　　杨：您的意思就是下一步杉杉的品牌的运作的计划主要是面向于国际，

　　郑：对，我们重点就是让国际能够认同，因为你现在竞争越来越国际化了，所以中国很多企业所面临的就是国际化的竞争，因为过去它有很高的关税，实际上民族品牌民族工业是受保护的，那么WTO过度期结束以后，很高的关税就降低了，那么就直接产生国际竞争，所以你这个企业如果不考虑国际竞争的话，你到那一天的话你只有一条路就是淘汰出局，所以我们就很早起我们差不多五六年前就开始研究这个事，

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　　(加一江轮的汽笛声)

　　选择上海，郑永刚实际上是为杉杉集团选择了一个更为广阔的战场，而谁也不会想到，这个率军杀入的外乡人来上海做的第一件事竟是一次彻底的壮士断腕。在不到一年时间里，郑永刚一口气砍掉了早期斥巨资建起的营销渠道，并大规模裁减营销人员，撤掉遍布全国的分公司，而代之以特许加盟销售体系，从服装生产加工领域抽身而退。最重要的一点是，杉杉将销售和生产全部外包，只保留了对几个大城市加盟店的控股权，而集团本身则专心于品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在当时的中国服装界的确需要一番勇气。

　　郑：服装企业最核心的东西是什么，一个是品牌就是你控制品牌，/54你必须这样做，这是一个核心价值品牌，还有一个是网络，你就控制网络这是一个核心价值，但是在网络的某一点上你需要他们去经营，不能你再去经营，拿你的钱订你的货这个是不合理的，只有在短缺经济时期才可以，你现在必须要往下走，因为它做它成本最低的，你代理商的成本是最低的，他拿自己的钱来订你的货这个时候它是一个良性循环，

　　杨：对于你来说最显而易见的好事就是成本大大降低了，

　　郑：成本降低了，效益提高了，

　　杨：当时杉杉在全国的这种自己设立的分公司是很多，而且下设了很多具体的

　　郑：对呀，所有分公司都是自己设立的，

　　杨：最多有多少家，

　　郑：因为当时最多的有70来家，

　　杨：下面具体零售点是更多了，

　　郑：3000多家，/60店还是在经营，但是代理商它需要具备能力，首先它要五年以上从事服装营销行业的，要有实力资金要会经营品牌，而且要有诚信而且我们是有签约的，比如这个地区来做你做不好我就把你给取缔了，因为还有很多次加盟商在等着，/但是还有一部分主流的城市我们还是自己，因为你出样比如说你新产品开发，/因为代理商它有一个问题就是说它不会把你创新的东西提前，因为这有风险，昨天卖的好的它今天就订得多，但是这个要有一个引导，那就靠自营的这一块来推出这种新品，而他一看新品很好他就订货量就增大，就不断的创新，因为企业它的生命最核心就是创新，你要不创新你肯定就完蛋，

　　——画外——

　　完善的特许加盟模式让郑永刚有了更多的精力专心投入企业的品牌运作，在1997年到2003年6年的时间里，杉杉以各种方式共推出了21个男装、女装及童装品牌，其中包括3个自创品牌、9个国际注册设计师品牌、8个国际合作品牌。但服装业内的人士认为，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少数几个之外，多数品牌知名度不高；而每个品牌的份额，距离领军各自细分市场的目标尚有不小的差距，更有媒体评价杉杉的多品牌策略削弱了其核心品牌的市场竞争力。面对这样的质疑，郑永刚却显得成竹在胸。

　　郑： 每一个企业它都有一个自己的个性，就是说我们为什么当年就做大了，不经意的做大，我们做大的时候是短缺经济我们的品味档次我们还是一直保持比较好的，/但我们(现在)做大就通过多品牌/而不是说你在单一的品牌做很大，我一个单一品牌我在中国现在居于二位，你想我现在有21个品牌我还有20个品牌没有统计在内，你想想看我有多大，我自己都吓死，但是我对这个很放心心安理得，因为我每一个品牌都是几个亿的销售，这样的话他不会走低档，如果说每一个品牌都要无限大那就都往低档走，那我的企业就完了，就没有核心竞争力了，所以我觉得我们现在做的最好的时候，就是说从来没有感觉这样轻松。

　　杨：这也是杉杉故意采取的一种策略，

　　郑：其实你根本赚钱不应该喊，/你得到了实惠你为什么非要，作为服装行业的领导人这个角度，比如服装行业协会的副会长这个角度我要告诉行业我来怎么做，但从我企业来讲我这是商业的秘密，那是我的说实话也是知识产权，

　　杨：您的未来打算还要把它扩充到30个品牌，

　　郑：肯定，我们到2010年必须达到30个品牌，每一个品牌我们平均的销售额不会超过5个亿，就在三个亿左右上下，

　　杨：您认为这是一个比较合理的一种状态

　　郑：这样的话我们就有100个亿左右的销售，

　　杨：光服装这一块，

　　郑：对，服装能占50%左右，那这样的话整个集团来讲它的竞争力非常强，那么光靠一个品牌不可能达到，但是每一个品牌做三四个亿的话那个就做得非常好，而且很合理很精，那品牌形象也好包括规模也好它是最佳状态，如果一个品牌做到几百个亿也不可能，再一个你就会走低档路线，就是说你会到农贸市场去买，因为大量的都是低档的就规模大，有品味档次高的一般它的消费群体量不是太大，

　　43杨：在这所有的品牌当中杉杉还是一个最核心的品牌，

　　郑：肯定是一个核心品牌，但是将来它的量到底跟其它的多少，我觉得这个是根据市场来配置。

　　——画外——

　　在实施服装品牌多元化之后，郑永刚并没有停止扩张的脚步，因为他清楚，要实现总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团的目标，单靠服装产业显然是远远不够的。于是，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。在高科技领域，杉杉将触角伸向锂离子电池负极材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料等4个国家863高科技项目，尤其在锂离子电池负极材料的生产上，杉杉在短短3年时间里，已经稳坐该领域的头把交椅。从中国西装第一品牌到世界最大的锂离子电池负极材料供应商，杉杉集团涉足的行业跨度如此之大，一时间让人们摸不到头脑。

　　郑：企业小的时候，小的时候你做什么就做什么，等你企业做到相当的规模的时候，那么你的企业就是说你的经营还是要专业化，你的投资要相对多元化，这样的话人才结构产业结构处于更合理，/我们完成资本原始积累以后，然后我们发现了一个中国科学院的一个863课题，它是一个新能源新材料

　　杨：偶然发现的，

　　郑：这个它本来就是说国家科委科技部当时作为一个课题项目在研究，我们获得自有知识产权获得了成果以后，因为中国的体制关系就是它没有产业化，所以我们发现这么好的一个东西以后，我们就立马跟当时的科学院去洽谈，谈了以后一拍即合，当时用他们最专业的专家这一批专家来经营这个企业，我作为董事长来讲我就是不参与经营，我只是作为一个投资者，

　　杨：那么为什么会选择高科技行业，其它的还有很多类似于金融地产商业其它很多方面的领域去可以选择，而高科技这个领域现在来看和服装业是完完全全不同的，

　　郑：很多人会去接受这样的一个观点就是说，你要做就跟你相关产业领域要进行拓展，比如说你做服装上面去做织布，下面去做市场，相关领域或者是，我觉得它是这样的像这些都是属于传统产业领域，你再去做布料然后去做开门店，实际上这叫小而全大而全这不符合经济规律的，比如说我现在做材料我的锂电子负极材料目前在世界应该说是规模最大的，然后技术也达到世界同步的，这是咱们国家自主知识产权绝无仅有的一个产业，去年我们被国家国务院计委科技部定为863的试范工程项目，这个试范工程项目的概念是什么呢，就是说它要取代进口填补国内空白，

　　杨：您本人还是看见了高科技行业本身所蕴含着一个非常广阔的产业方面的一些前景，

　　郑：对，而且作为一个大企业来讲，它应该要涉足到大的产业领域，你除了服装以外的话，比如说像我们将来做汽车那不可能，因为汽车有这么多的竞争，而且技术资金密集型，而且国际也好国内也好都已经有了现有的格局，

　　杨：您选择的这些项目在市场上目前来说还是个空白点，

　　郑：对呀，我们现在国内唯一的一家，而且全球我们都很有地位就这个概念，这个对民族来讲是一个非常好的。

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　　多元化战略被郑永刚视为保持公司持续发展的动力和保障，然而，就在杉杉集团如火如荼的实施多元化战略之时，其国内西装老大的地位却被近邻“雅格尔”取代，一时间，质疑纷至沓来，从服装到高科技，杉杉集团的多元化经营战略是将杉杉拉下马的罪魁还是杉杉蓄势待发的后力？郑永刚在服装界“巴顿”式的传奇能否在高科技领域得以延续？

　　杨：实际上多元化运作往往是一个陷阱，很多人也认为杉杉是在进行一次赌博，

　　郑：它不存在赌博的问题，因为高科技它有高风险，但是这个风险国家已经给你承担了，因为科研院所不是你企业去投资的，国家科研经费已经拨下去了，科研成果已经研究出来了，然后你把它嫁接产业化/实际上风险都是国家来承担，那么高效益我企业去享受，

　　杨：在投资的过程中选择项目的时候您本人是不是应该有一个标准，

　　郑：我就用资本，我们看准了它潜在的这个市场空间，包括它的技术力量包括人才团队，我们觉得它这个非常棒，那我们就拿资本进行投资，/你讲的那一点特别好就是说多元化经营一定会失败，什么道理，它的核心问题比如说你郑永刚原来是做服装起家的，你做服装你同时又去做高科技，这个一定会失败，但是你做了服装做大了以后我继续在做服装，但是我以资本去投资请了最专业的一些专家，一些这个领域里面的精英去经营这个企业经营这个专业，他还是非常专业的，这样的话你只要把企业服务好，他们有什么需要比如说他们跟政府之间的关系，那么你作为一个集团的老总你交往起来比较容易，然后能够使当地的政府能够服务于他，然后比如跟银行之间我们集团大，我们给它做担保授信，这样的话它就直接享受信贷，那么很多很多的事就不用给他们经营团队制造很多的经历，他们更多的精力就去做他的专业做他的企业，/用我的话来说你只要服务好你支持好你就，我甚至我一般都不去看，因为你看了以后有时候你就要发表你的一些想法，或者说是你的建议这样的话会干预企业，这个企业是独立的，所以这些企业我都不是法人代表我都不是董事长，我只是投资。

　　杨：你是看唯一的就是投资回报率，

　　郑：对，投资回报率，

　　杨：从现在来看这些项目的回报怎么样，

　　郑：当然好了，尤其最好的就是锂电子负极材料，现在的回报那就不得了，成倍成倍的增长，利润啊，那是非常非常好不是一般的好，

　　杨：从投入到产生回报这个时间多长，

　　郑：不到两年，两年时间就开始有回报

　　杨：你现在可以说尝到了做高科技项目的甜头，而且它见效特别快，那么将来会不会把更多的精力和更多的资本继续投入到这个方面。

　　郑：不会的，我们量力而行，/28可以说我们这个成功以后，我们想法就不会再无限的去拓展，/我们将来的目标就是在这个领域当中做成全球最大的综合材料供应商，我们就不去做电池，因为你要做电池以后你就跟你的客户发生冲突了，这样的话它也去做材料这样的话就形成了小而全大而全，我们就是做这个专业化，

　　杨：从更长远的角度来看您认为能为我们描绘一下杉杉的长远目标

　　郑：我们将来就是中国的跨国公司，/特别是在25年以后的中国改革开放所积淀的一些成果，然后它企业自然就有一批企业会形成自己的核心竞争力，然后会跨国，那我们肯定是要做成第一批或者是中国的比较有代表性的跨国公司。