朱玉童：不确定环境下的营销革命

　　

深圳采纳营销策划有限公司总经理朱玉童在2003年12月于广州举办的中国营销领袖年会上（资料图片）

　　深圳采纳营销策划有限公司总经理 朱玉童

　　为什么我们要在这里倡导新营销？因为我们的营销环境已经发生了巨大的变化。很多人认为，现在的营销越来越糟糕，也非常脆弱，经常被一些意外切断，比如说非典、恐怖事件等。外部营销环境变得不确定，这就要求我们的企业强化领导力，在多变的、不确定的营销环境中有力地出击。我们关心营销传播的问题，更关心营销管理的问题。这里介绍一下 我们对新营销的基本看法。

　　中国的企业经历了广告战、价格战、炒作战、人海战后，仍然陷入了营销困惑和迷茫中，传统的营销遭遇着环境的严峻挑战，新的营销革命正一天一天接近我们。新营销的转变有以下六点：

　　1.从战术向战略转变。

　　2.从产品营销向品牌营销转变。

　　3.从以价格竞争向整个价值链的转变。

　　4.从抢夺终端渠道向建设渠道伙伴的转变。

　　5.从以促销广告向整合广告转变。

　　6.从以传统控制的营销管理向组织、知识、领导力的一系列的转变。

　　企业只有适应这些改变，才可以适应市场，打造强有力的竞争力。

　　今年我们服务于修正药业，它推出一个药品，主要是针对儿童的体弱多病，竞争对手是海王的牛初乳。为了与海王牛初乳进行竞争，我们在设计这个产品时加多了一倍的含量，在输出产品时，在包装上直接标出了含量，把这个产品的胶囊形象放大，放在货架上，在广告宣传排版时也特别放大。我们把这些看作一个基本的战略组合，正准备上市的时候，非典出现了，是沿着以往的思路继续走下去，还是要改变思路？我们必须改变。在这种情况下，我们果敢地出击，在很多保健品没有做好非典这张牌时，把原有的定位放一放，借力非典打一个漂亮的战役。当然，如果借非典推广产品，也许会被老百姓认为是发国难财，是骗取大家的金钱和利益，这样给厂家带来不好的影响，所以既要保持战略的稳定性又要使战术保持弹性。

　　我们最终为该产品确定的主题是以公益作为宣传诉求。在广东公布第一例非典后，我们就推出了系列广告。我们广告的含义是：聪明的妈妈，请谨慎用药。企业站在教育民众的角度，把科学的观念输送给民众，这是我们想到的针对非典的一个应急传播方法。广告着重于宣传增强免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育他们，给他们输送观念，并结合一系列的活动。事实证明，在非典结束后，我们打了一个大胜仗。

　　营销环境的改变，使厂商的权力对比在转变。以前大量的权力在品牌商手里，因为掌握了品牌就掌握了市场的主动权。现在还是这样吗？现在厉害的不是渠道经销商，而是苏宁、国美、家乐福这些超级终端，他们已经拥有了强大的话事权。

　　2000年我们服务于皇明，它曾快速成长为太阳能热水器行业的第一品牌。但是经过8年的成长后，它们遇到了很大的问题：经销商唯利是图，经常发生飞货行为；他们还抱怨企业没有提供好的产品，销售和积极性都一落千丈。经销商等着公司给各种各样的政策，这些因素使公司很多好的战略没法推广下去。经销商自身的推广能力也很一般。3000多家经销商的终端促销员素质差，人员流失很大，导致了企业增长速度的放慢。行业的增长率在30%左右，而经过高速的增长后，皇明发觉自己每年的增长率只有10%，与同行相比落后了，甚至低于行业标准。当然问题主要存在于自身：对经销商的要求回应很慢；自己的政策不稳定，经销商就有意见；组织结构繁琐，并不是以市场导向设计，内部象政府一样设置了部、处等结构，在这种非常稳定的结构下，经销商办事要经过十几个链条程序，经销商有很多的怨言。

　　针对皇明的情况，我们在2001年推出了绿色伙伴计划，围绕经销商释放能量，给经销商给予伙伴的支持和战略的改变。我们首先确定的产品是冬冠180，这是太阳能产品。到了冬天太阳能就不好利用了。皇明确定以冬天设计为标准，这样一个战略思想要求必须有经销商的配合，才可以达成战略标准。大家知道一流企业是做标准，比如说英特尔、IBM、微软这些企业都是制定标准。领导必须提出行业崭新的标准，让消费者确认是高品质高质量领航者的标准。冬冠180看似是一个战术，实际上是一个战略思想，如果经销商不配合，这个战略很难实施。

　　但这个产品比普通商品贵3~4倍。因为卖价格贵的产品难度很大，对终端、促销要求很高，经销商不愿意做。我们帮皇明选了形象代言人——中国第一个冬奥会冠军大杨扬。这样一个形象推出后，迅速激活了终端。

　　皇明与经销商原来的合同是松散平行的契约合同，其实一纸合同是无法将经销商限制住的。经销商为什么要与你长期合作，他们是唯利是图的，一定要把他们转变为紧密的垂直的战略合作伙伴，把契约型的，不是同心同德的唯利是图的合作，变成双方参与经营管理的合作。于是，皇明在经销商中成立了商会，把一些好的经销商，聘为皇明的营销顾问，使之参与产品的经营、生产、研发中，并给他们一定的顾问费用，他们会把市场上信息反馈到厂家来，厂家就可以不断地改变产品的形象。同时我们又成立了一个智囊团，渗透到经销商中去，改变了对经销商的管理方式。这样使整个的经营成本大幅度地降低，通过信息共享使大家的库存减少，通过全国一整套的信息管理，使更多的经销商与厂商共同联动起来。

　　太阳能行业是中国目前最杂乱的行业之一，大家都在打价格战，一个经销商很容易被另外一个杂牌厂家拉走，因为利润对于经销商来讲很重要。通过渠道计划可以让经销商更加忠诚于企业，使分散的经销商成为一个整合的体系，追求双赢或者多赢。在这样的主题下，风险共担，利益共享，整个渠道的潜能就最大程度地释放出来。皇明开办了经销商大学，开办了一系列经销商大学课程，帮助他们解决经营管理的问题。我们选了十个好的经销商，在内刊中连续十版推出他们的先进事迹，鼓励其他的经销商，把他们的方法总结出来，让其他的经销商知道经销还要有学问，在标杆经销商的带动下一个点带动一个面。同时，皇明针对经销商设计了培训，对促销员做了三期，都是解决一个主题。在整个培训过程中，发挥促销员的互动。通过重点的年会，使经销商认识产品的重要性。又办理了经销商年报，记录了经销商的实际，交流了信息。

　　渠道伙伴计划推行一年后，获得了丰硕的成果，皇明的销售额达到了11个亿， 而且90%的经销商保持了强大的忠诚度。