赵为民：从全球化制造到全球化营销

　　

格兰仕集团总裁助理赵为民在2003年12月于广州举办的中国营销领袖年会上（资料图片）

　　格兰仕集团总裁助理 赵为民

　　不管是全球化还是本土化，这个“化”我们的理解就是成本，如何消化理解，都要计入成本。这是我们营销要解决的问题。

　　对格兰仕大家谈得最多的是价格战，实际上，价格战是由价值链支撑起来的，而价 值链又是由价值观决定的。这三者环环相扣。

　　首先是价值观。我们公司的创始人将格兰仕的价值观用一句简单的话来概括，那就是：我们不能使消费者变得富裕起来，但是我们可以通过自己的产品使消费者辛勤的劳动成果更富价值。我们不追求暴利，力求做到价廉物美。现在有很多暴利产品，我们为什么不进入？因为那就像是赌场，人进了赌场就会想着一夜暴富，那样就会丢掉自己的本钱。做事业时不投机，不追求暴利，定位自己的行业——制造业，做大做强，这是我们基本的价值观。

　　价值链决定竞争力。我们的价值链有上游环节和下游环节，我们集中的是上游环节，在这个环节需要很多的配套，但我们自己就拥有强大的配套能力，通过这种运作可以把成本降下来。为什么格兰仕总是在降价？原因是我们在上游控制得相当好。我们的电机和塑料件全部是自己生产的。

　　在做海外市场时，我们要用与国内不同的方式来打交道。比如说我们要在国外进入家乐福，他们提出了8项看起来苛刻的要求，但我们全力去满足。为什么当时我们一定要进入家乐福？因为我们定位于全球制造，就一定要进入国外的主流渠道。因为这个渠道是传播的渠道和调查的渠道，可以给你最好的情况反馈，进而调整我们的生产和制造，就产生一个正面的循环。格兰仕进入了家乐福，最大的定单是3600万美元，可以买断我们几个月的销量。因此这是中国制造业企业要进入海外市场必须的入场券。做品牌底子薄，我们没有很多的费用做推广，我们就做产品，如果产品的占有率很高，那么产品就会进入全世界，你的品牌就可以像潜水艇那样，潜移默化地进入海外的市场。

　　开始，格兰仕的外销部门只有3个科室，而现在已经增长到36个科室。我们主要采取的是师傅带徒弟的形式，一个人打下市场，带两个徒弟，告诉他们如何与客户沟通，然后就将这个市场交给两个新人，自己再去打新的市场。这里面我们的最大经验，就是“让顾客满意”。

　　曾有一个意大利的客户到了我们的公司，只是想来看一下，没有说要买空调。我们的业务员与他洽谈时，没有给他茶，而是给他咖啡，与他谈足球，给他的感觉好象不是在中国，而是在意大利。这个客户走时要一杯可乐，因为可乐可以克服晕车。后来他再来时，我们的业务员给他准备了一大瓶可乐。这个意大利客户后来带来了五个客户，并且给我们写了一封信说:“你的快乐就是我的快乐。我愿意在同样价值的产品上增加5美元购买你们的产品。”

　　如果说我们在海外市场有什么经验，那就是格兰仕的一句话:“我们的努力就是让客户满意。”特别是如何在细节上让客户满意，让他对你的企业产生兴趣。

　　总的来说，格兰仕是五个指头和拳头的竞争观。如果品牌是大拇指，规模是食指，技术是中指，销售是无名指，资本是小指，五指紧握同时出击，那么最后的一切就尽在掌握之中了。