孟宪光：柯达的经销商管理之道

　　

伊士曼柯达(中国)公司民用及专业产品部中国二区业务总经理孟宪光在2003年12月于广州举办的中国营销领袖年会上（资料图片）

　　伊士曼柯达(中国)公司民用及专业产品部中国二区业务总经理 孟宪光

　　柯达进入中国的时候，做的第一件事情是建立自己的零售网络，这个零售网络，是在没有经销商和分销商的情况下建立的。我们花大笔的投资在这些零售网点上。我们并不是长期这样做，为了管理好我们的经销和分销体系，我们必须率先建设零售网点，只有建立了当地的旗舰店，才有办法将来掌控自己的分销商和经销商。

　　1996年，我们开始吸收当地的一些分销商。1997年我们开始建立分公司。1998年后，开始分省管理，原来在中国只有四个经销商，到了1998年每个省就有一个经销商。这个时候，大的经销商开始不满意了，开始跟我们唱反调。于是我们在市场上的投资加大了力度，让他们看到，是因为他们能力和资金的问题，我们没有办法将几个省交给一个经销商做。

　　2000年我们发生了一个危机，就是飞货，引起了价格体系的混乱。到了2000年底的时候，我们全国的经销商跟我们说不做了，为什么？因为没有利润。于是在那时开始，我们建立了一个系统，与经销商开始进行合资。当时这个对经销商来讲也是一种强心剂。但实际上，每一个阶段都在我们的规划中，我们与他们合资，是因为我们知道WTO要来了，市场要开放了，我们需要这些人，需要大家紧密在一起，于是我们采取了参股的形式。这对我们的经销商是一种保障。

　　2002到2004年，我们把最重要的服务性工作全部交到经销商手上。我们的零售业务越来越复杂，上海和北京的零售店已经开始做网络的服务了。在这部分，我们辅导他们，与他们一起成长，把自己的办公室撤销了，我们的经理变成了他们的经理，训练他们的人员。他们的管理上了轨道，我们的市场实力就上了一个台阶。