东盛：“梦之队”制胜法

　　

东盛科技副总裁关平在2003年12月于广州举办的中国营销领袖年会上（资料图片）

　　文/本刊记者 张剑

　　在中国的医药市场，东盛还只是一个年轻的企业，但它现今已在风云变幻的医药市场成长为具有一定影响力的品牌企业。东盛先是凭借超前的眼光抢占了输液领域庞大的市场，紧接着又将其销售网络与启东盖天力的白加黑、盖天力等老牌名药实现强强对接。东盛还高举平价药房的旗帜，提出创新性的“3A”营销模式。

　　从某个意义上讲，东盛是一个与时俱进的企业。

　　将平价进行到底

　　新营销：你如何看待平价药房的盛行？

　　关平：平价药房是市场经济条件下必然的产物，它不是一个虎狼豺豹的概念，因为市场经济的一个重要特征就是让消费者获得更大利益，更大方便，满足他们的各种需求。我想平价药房这样的概念将会给消费者带来最大的满足。

　　新营销：平价药房既然有如此强有力的吸引力，会不会取代连锁药房？

　　关平：我想这是两个概念。比如说在广州既有很多的7-11，也有不少像家乐福这样的大卖场。因为零售有很多种业态，各有各的目标客户群，也各有各的赢利模式。在药业这个行业刚刚发生改变的时候，各种业态的发展，难免有一些不平衡。老百姓不知道平价药房是什么，但是经过两三年的发展后，这个概念大家就会自然地接受。平价做平价的事情，连锁做连锁的事情，大家应该各有各的方向，各有各的利益点，各有各的顾客群。

　　新营销：平价会不会对厂家的利润造成一定的冲击？

　　关平：以前国家对药品价格控制得比较死。通常消费者拿的是零售价， 医院拿的是批发价，零售店、批发的商业拿的是供应价，这三个价格之间实际上是有较大差额的。平价药房的出现，实际上是以批发的形式进了货，但是并没有以零售的业态来卖货，而是把自有的利润让出去了一半，让给了消费者。在这种情形下，价格体系也发生了一些改变，国家不管你批发价、供应价是多少，只规定零售价是多少。

　　新营销：平价药房对于企业原来的销售架构有没有产生一定的影响？

　　关平：中国现在有16000家医药流通企业，这个数目正急剧减少。当商业的业态发生改变时，工业也会按照相应的观念来改变组织架构。比如以前我们按照地域来设置办事处，现在也可能会按照我们的商业客户分布来做。在中国药品都是地方卖地方的，上海卖上海，广州卖广州。上海卖到上海，行业上叫冲货撞货，是不允许的，也是不愿意看到的，可这是一个潮流。实际上，中国的医药商业现在还很落后，而工业的发展是最前沿的，工业早就走到品牌管理的路上，商业对此甚至还没有什么反映。

　　必须给医生一个说法

　　新营销：在中国，绝大多数的医药企业是由销售部门来掌握广告的，东盛是怎么做的呢？

　　关平：大多数的广告由公司来统一来掌握，除了局部的、个别的以外。有些办事处愿意拿出一部分东西来影响消费者。严格讲，广告不应该由销售部门来做。因为你要保持自己形象的统一，要想广州和上海卖的是一个东西，就必须有一个统一的标准。

　　新营销：东盛的宣传与营销方式有什么特别的地方？

　　关平：处方药的营销是不对消费者也不对患者的。举个例子来说，一个人不小心出车祸进了医院，当他醒来就要付钱了。谁替他花的钱呢？不是他自己，医生替他花过钱了。这里存在一个问题：药品的购买者和使用者可能不是一个人，或者和决策者不是一个人，这和一般消费品不一样，比如说买啤酒，你的决策者、购买者、使用者可能是同一个人，但是药品这几者是分开的。于是我们就选择最关键的环节，虽然处方的使用者是患者，但他不决定购买。我们会找医生来宣传，医生必须确实找到使用这个药的理由才会开处方。

　　新营销：如何看盖天力与盖中盖针锋相对的广告，成功吗？

　　关平：医生用药必须建立在科学的基础上，我们就必须给医生一个科学的说法。以补钙为例：补钙理论在国内学术界也有两派，一派认为补钙一次补足就好，它可以慢慢地吸收；另一派认为少量多次更利于吸收。不同的学术观点决定了产品的不同定位，决定了企业的不同打法。你可以从不同的途径来做，说出不同的声音，锁定不同的消费者。虽然本质上没有太大的差别，这都是在做营销。有的消费者可能认为一次吃了方便，这样的消费者顺从性比较好；当然也有一部分消费者认为多次服用可能更利于吸收。总之，消费者千奇百怪，什么样的都有。我们只是希望抓住不同的人群。

　　盖天力的市场反映是比较好的。我们刚做，产品销售就超过了1个亿。在药品市场上有一个观念：药品过了1个亿，心理比较踏实；过了3个亿，就比较稳当；过了5个亿，就可以给公司拿来不断的现金。这是几个台阶，而我们至少一步就已经过了一个台阶。

　　“梦之队”果敢造东盛

　　新营销：你认为东盛能够快速发展的重要原因是什么？

　　关平：第一是我们的领袖。他拥有高瞻远瞩的理念，一个企业的发展永远离不开董事长，这是肯定的。除此之外还有一个强大的团队，这个团队由十五六人组成，有专门做品牌管理的，专门做市场的，专门做销售管理的，专门做对外合作和财务的……请了国内各领域的行家来打理这间公司，我们把这个管理团队叫“梦之队”。一般的制药企业如果要请职业经理人，也就请1到2个，只是请带兵打仗的人，但是东盛却请了一个团队。我认为这是东盛跟其他企业最大的不同点，也是东盛能够快速发展的重要原因。

　　新营销：是否能详细地介绍一下这个团队的结构？

　　关平：各部门都是平级的，大家都是决策部门。最后相关决策汇集到我这里，然后我就带兵打仗。当然药品的营销也是推和拉两块，我们市场做一块，去做拉动；销售做一块，去做推的工作。

　　东盛的组织结构有个最大的特点就是设置了品牌管理中心，它甚至负责如何去整合东盛企业的品牌。比如说我提及同仁堂，大家会想到老字号，会有一种信任感；提到西安杨森，知道是合资企业，感觉是不同的。同仁堂可以用企业的品牌带动产品的品牌，但大多数的制药工业做不到这一点，都是一个产品一个品牌，当把产品品牌做到5个、8个后，才来做企业的品牌。而我们的品牌管理中心，就是对企业的品牌管理运作。

　　拓展海外市场

　　新营销：东盛目前已经形成一套有自己特色的商业模式。前面你也提到，东盛进入海外市场的话有一定的优势，这个优势是指商业模式吗？

　　关平：我认为进入国外是拿我们的理念去胜，而不是拿我们的体系去胜。比如说当初合资企业进入中国，也是中国人在干活，只是策略出自于外方，因为中国的市场问题可能是它5年前、10年前就遇到的情况，它当然知道哪一招可以取胜。我们要进军国际市场，也是理念取胜。体系的东西我们带不过去，想在国内取胜的话，则必须靠体系。东盛的特色就是执行力比较强。因为大家都知道地面部队可以打胜战，你让军人攻打这个山头，他不会问为什么，一声令下就去攻了，但是我们所有的销售队伍都不能做到像部队那样。大家都是人性化的管理，但是从我们的团队到领导都特别强调的概念就是执行力。如果你的执行力不够，再好的策略都没有多大的用处。

　　新营销：体系和商业模式还是有很大的区别，这两者可以等同吗？

　　关平：商业模式是另外一个概念。在中国药业市场，任何一个工业企业不可能跟16000家商业企业都做买卖，于是，东盛打造一个很好的营销平台。我们在全国有118家一级商，包括全国的一级代理，但是我们又为这118家配了1119家分销商。实际上我们更多的销售是通过分销商来到达我们想达到的终端，而与分销商保持密切的关系，就是自己不仅提供一些产品，也提供一些销售服务，包括对他们的培训，去帮他做终端销售的服务等。我把这个分销商的平台做得非常强大，这是我们特有的地方。

　　新营销：医药业目前工业比较强大，但今后是商业更加强大。比如说美国的沃尔玛，中国的国美等。

　　关平：的确，当一个零售商做到很大的时候，他可以要求工业做很多的事情。所谓的市场经济是看需求来说话的，就像我们国家早期批发商业地位是最高的，但是现在看来倒不是说它的地位低了，而是市场发生了变化。