建立全球员工管理一体化模式（企业凝聚力）(图)

　　林红梅　冯晓芳实施全球员工一体化管理

　　佛罗伦是中远集团下属的香港集团公司的一家子公司，是中远最基层的四级公司。1999年底，新任经理鲁成钢开始对传统的国企用人机制改革。公司里两位不负责的内派人员被调离岗位。公司从香港人才市场上聘任来香港人尹泽明担任人事部经理，对全公司95名员工的劳动合同重新整理了一遍，留下87名员工。公司建章立制，对各职能部门重新进行了分工和职能界定，用“制度管人”代替“人管人”。不论内派来的人、香港人、美国人，所有人一律平等，都是公司的一分子，在什么职务上就要承担什么责任。

　　经过一年多的改革，佛罗伦挣脱了国企在用人机制、融资机制上的桎梏，建立起全球员工一体化的创新管理模式。各种肤色的人，心凝聚在公司的发展大旗下，共同面对残酷的国际市场竞争。

　　扣准市场脉搏跳动

　　当时，国际上集装箱一个箱子一天的租金由1998年的1.26美元下降到1999年的0.59美元，世界上一些实力不强的租箱公司纷纷被收购或合并。

　　鲁成钢和各地区市场人员一起，马不停蹄地走访客户，确定了选择优质客户重点发展的目标。根据市场预测，佛罗伦在2001年1月份动手，买了大批集装箱，及时送到客户手上。等竞争对手行动时，发现市场被占了。

　　一次，一家国际著名船公司需要300个大集装箱，不知道听谁说，佛罗伦有这种箱子但已经租给了别家公司，他们把佛罗伦负责市场营销的人骂了一通。佛罗伦的人解释说佛罗伦在当地并没有这些大箱子，随后想方设法从世界各地的分公司抢时间调集了一批大箱子给这家公司。

　　佛罗伦赢得了信誉。世界上前30名船公司都陆续成为佛罗伦的客户。

　　决斗世界前两名2003年年底，一家权威的美国独立调查公司，对租箱行业进行了一次匿名调查，佛罗伦以119的总分，排在第一，在服务方面赢得了最佳表现。

　　佛罗伦在全球形成了网络，下设亚太区、美洲区、欧洲区。香港、美国、英国、德国、日本、澳大利亚等地，都设有公司或分支机构。客户的信任给佛罗伦带来了利润。这个不到90个人的全球性公司，2003年底创造的税前利润达到9000多万美元，人均创造利润100万美元。

　　2004年初，箱量规模世界第一和第二的两家租箱公司，都把佛罗伦定为重点主攻的竞争对手。在日本、韩国、台湾省等船公司进行招标时，两家公司报出的价格比佛罗伦低出很多。

　　中远集团总公司总裁魏家福提出了从拥有船到控制船的新战略。据此理念，佛罗伦与一家美国公司签定了2万多个标准箱、期限为12年的管理合同，佛罗伦公司只收管理费。鲁成钢说：“我们不和他们拼规模，而是步步站稳脚跟，和他们竞争。”

　　凭借良好的服务质量，今年前8个月，佛罗伦的市场占有率直线上升，税前利润比去年同期提高了约10％。

　　佛罗伦同世界前两名的市场决斗仍在进行着……

　　《市场报》 (2004年09月14日 第二十四版)