张近东：10万资本成就家电零售大鳄(图)

　　苏宁电器上市之后，张近东一再强调，投资者的认同比个人的纸上财富更值得欣慰。　本报记者　吴伟洪　摄　制图／张伟雄

　　主角

　　张近东，生于1963年3月，祖籍安徽，大学本科学历。1984年毕业于南京师范大学中文系汉语言专业；1985年至1989年任职于豪威集团；1990年至今任苏宁电器集团董事长。

　　2004年7月21日，对于张近东来说是意义非凡的一天，因为这天正是他一手创立的苏宁集团上市的大日子。

　　在成功登陆中小企业板块已经一个多月后，苏宁没有重复“中小板”狂跌的命运，从16.33元的开盘价一直稳步上升，并使得整个中小企业板块一改往日低迷。按照近日大约35元／股的股价计算，间接、直接持有苏宁电器42.12％股份的张近东的身家逐渐上升，已经接近12亿元。不说不知道，12亿元的身家竟然是张近东在1990年冒险下海，用10万元创业资本“赌”回来的。这个神奇的创业事迹背后，是张近东一次次冲破重围的艰辛创业之路。

　　卖空调掘得第一桶金

　　1984年，张近东从南京师范大学中文系汉语言专业毕业后，顺理成章地进入了鼓楼区区属企业豪威集团。按照常理，张近东可以在那里一步步往上爬，步入仕途，可是他并没有走这样一条按部就班的路。当时，张近东私下承揽一些空调安装工程，获得了创业资本。

　　1990年，张近东正式辞掉豪威的工作，以10万元自有资金在靠近南京新街口市中心的宁海路上租下一个小门面，取名为“苏宁交家电”，专营空调。当时的中国家电市场，彩电、冰箱、洗衣机等产品供不应求，全面热销。初生的苏宁却果断决策：舍“热”求“冷”，专营空调。这是一个大胆而又充满风险的决策。空调对当时的中国人来说还是“奢侈品”，能否进入家庭还是一大谜团，许多人持怀疑态度：空调有什么市场？

　　1991年起，苏宁在业界首次建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，并在中国家电营销领域率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，苏宁形成了产品和服务强势，当年苏宁成为春兰空调全国销售第一大户。这一年苏宁的名字开始叫响了，借助新的购销模式，积累了市场优势，成为南京空调市场上的佼佼者。3年时间，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。

　　遭遇八大商场围剿

　　苏宁电器的总裁孙为民曾这样描述过当时苏宁的状态，“夹缝中生存”，“就像一个‘个体户’”。张近东接受媒体采访时曾笑着说，自己在短短的时间内掘到了一大桶金，有些偶然。

　　在苏宁发展过程中，张近东认为，1993年春夏是苏宁最难忘的时期。当时，一场残酷、血腥、空前的商战就在南京上演，这是国内商界第一次在供不应求的市场格局下爆发的“价格大战”，实力强劲的南京八家国有商业公司面对苏宁逐渐上升的势头，开始联手“封杀”苏宁。这场大战把默默无闻的苏宁推到了市场竞争的风口浪尖，成败在此一举。在那场空调大战中，张近东的心情一点不比今日看到苏宁股票上市时轻松。“当时的压力真的很大。”他回忆说，“但是，根本顾不上紧张，就想着怎么对付他们。反正我觉得苏宁做的事情是对的，最后一定能赢。”

　　当时，张近东坚决地全面应战、跟进降价，并且承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁公司就全额收购并支付差价。这一创举使广大消费者为之震动，购买者趋之若鹜，在降价的第1天，数万名消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。苏宁的大幅降价，引发了巨大的市场冲击波，给国有商场以致命的打击。经过一场拼杀与激烈较量，“八大舰队”终于败下阵来。苏宁从此在南京的地位难以撼动。

　　销售模式成功转型

　　在20世纪90年代，中国市场风云变幻，“代理”这种通行的销售模式在1995年发生了逆转，家电市场正从供不应求转向供大于求，行业利润率迅速下降，相当一部分制造商对市场进行细分，直接渗透二三级市场，甚至直接自建终端。

　　“过去，苏宁即使是‘薄利多销’，空调零售的利润也在30％左右；后来，批发的利润也能做到6％－8％。1997年开始，苏宁明显感到，批发的路子越来越难走了。”孙为民回忆说。

　　据介绍，最直接的威胁是零售终端客户的减少。这主要是因为，上游的制造厂商为了降低成本、提高利润，希望缩短产销距离，他们绕过批发商，大量收编原有的零售终端，自行控制管理。很多原来苏宁的下线客户都在渠道的整合中消失了。

　　张近东认为，苏宁只有改变才有出路。“苏宁从经营第一台空调起，就一直是和国内外生产厂商建立产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景和成长经历，决定了苏宁的经营定位：以服务为本，奉行大服务理念，即为供应商(制造厂商)服务、为分销客户服务、为消费者服务。”

　　正是“大服务”的立场促使苏宁主动转型。因为批发商的经销模式已经被制造厂商所摒弃，他们渴望拥有整合、高效的零售终端平台。

　　1999年，苏宁决定“舍批发专零售”，放弃多年经营的二、三级市场的客户网络，加强自营零售终端建设，发展以空调零售为核心的直营连锁和特许连锁。2001年，苏宁按照电器升级、连锁网络推进的思路，在西安、淮安、南通、苏州、南京扩建了直营连锁店。苏宁连锁发展从特许到直营、从单一空调到综合电器升级。在看到信息家电将成未来传统家电卖场的主要利润来源后，张近东开始果断地树立3C连锁卖场形象，并成功在南京、广州等城市，打造了一批代表苏宁形象的3C大型航母店。全面扩张的结果就是北上北京，与国美电器短兵相接；挥军入沪，与永乐电器一决上海滩；南下广州，全面进攻东泽电器等经销商。

　　上市搭建融资平台

　　正是转型后成熟稳定的盈利支持了苏宁的高速发展，最终推动其成功上市。苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元，稳步上升。

　　经过前后5年时间的酝酿，苏宁在7月21日成功上市。在7月20晚上苏宁上市答谢晚宴上，各方高朋云集，包括春兰集团董事局主席、CEO陶建幸，美的集团CEO何享健，广东科龙集团董事长顾雏军，青岛海信集团董事长周厚健等企业高层以及来自南京的政府领导齐齐出席祝贺，这种和谐的厂商的关系，与张近东与厂家“共融共生”的思想和亲和的态度密不可分。

　　通过上市，苏宁成功融得了接近4亿的发展资金，值得关注的是，这些资金大部分用于物流平台和信息平台的搭建，这些都是传统连锁未来发展的基础设施。张近东接受记者采访时认为，苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。

　　上市大半个月，苏宁的股价平稳上涨，并受到了众多资金的青睐。面对个人纸上财富的急剧上升，张近东对记者坦然承认，“最初下海经商，就是为了多赚点钱，改善自己的生活。所以，当时一个人单打独斗，什么能赚钱就做什么。但是，当企业发展到一定阶段时，个人的目标必然会随之调整。”

　　随着张近东对老部下“慷慨解囊”，一批“苏宁系”千万富翁浮出水面。“现在，我个人拥有多少钱真的已经不重要了。”张近东说，“打造中国最优的连锁服务网络品牌，才是我和我的团队现在最大的目标。”

　　据苏宁本月11日的中报显示，上半年公司实现每股收益达0.84元，净利润同比增长125％。但令投资者失望的是，苏宁中报没有推出分红。不过，苏宁公司亦表示，由于连锁经营规模的进一步扩大，公司预计今年1－9月累积净利润同比增长50％以上。

　　本报记者　黄汉英

　　语录

　　“不希望理想变得俗气和狭隘”

　　苏宁上市当日，张近东向在场的众多媒体直言，上市之后企业压力更大，为此常常提醒自己，要自我超越，一刻不敢懈怠。

　　张近东认为，苏宁上市不能简单地看成个人财富的膨胀，否则就不需要把苏宁变成公众企业。长远来看，应该让苏宁成为苏宁人的苏宁、社会的苏宁，让社会投资者受益、让员工受益。他一再强调“我不希望我的理想变得俗气和狭隘”。

　　“面对外资进入不可‘割城让地’”

　　在去年9月的全国“两会”中，作为全国政协委员的张近东在大会提案中呼吁：面对外资零售业大鳄们的到来，国内流通业当务之急是要正视差距，主动接招。同行们应参照国际惯例，理性对待外资的进入，切不可再“割城让地”。

　　他在“两会上就如何应对外资竞争提出了著名的张氏“三招”：第一招：设本土化采购最低限。第二招：引进新型商业业态。第三招：守住“核心商圈”。责任编辑：范海东杨华（来源：南方都市报）