罗宏斐：本土对手逼迫宝洁向他们学习(图)

罗宏斐　本报资料

　　宝洁中国总裁罗宏斐：本土对手逼迫宝洁向他们学习

　　头头脑脑

　　本报记者　蔡一飞　深圳报道

　　很难想象，罗宏斐出生在以盛产浪漫男人而闻名的法国巴黎。他的嘴角难得见到微笑，他在回答每一个问题之前，都有长时间思考的停顿。

　　正是这个人，在过去的3年里带领宝洁中国一步一步找回从前。资料显示，2003年宝洁在中国市场的业绩已经攀升过100亿人民币，这个数字几乎是宝洁在中国1999年业绩的两倍多。1999年是宝洁中国历史上的最低点。

　　当时宝洁在全球亦然。宝洁在两个季度内四次提出利润预警，股票价格在之前的6个月已经下跌了一半，市值减少了700亿美元之多。

　　2000年6月，被认为是宝洁拯救者的雷富礼开始执掌宝洁全球。他带给宝洁的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即销售公司的主要品牌，而不是想方设法去开发下一个大品牌。

　　1年之后，罗宏斐出任宝洁大中国区总裁。摆在他面前的，是来自宝洁全球对中国市场的期望———在中国的核心领域发展核心品牌。

　　人员和品牌是关键

　　1976年罗宏斐从美国斯坦福大学硕士毕业，并于第二年加入宝洁。“我已经在宝洁工作了整整27年。对年轻人来讲，这是很长的时间，但对我来讲，时间过得很快。”

　　在他的简历里，工作时间最长的是在西欧，从1977年一直到1989年，期间他曾先后就职于欧洲工程部、德国市场部和洗涤用品市场部等，担任海飞丝、佳美（Camay）、Lenor的品牌经理以及欧洲帮宝适品牌市场部总监等职务。

　　1991年，罗宏斐成为摩洛哥宝洁总经理，1996年出任俄罗斯宝洁副总裁，2000年成为宝洁东欧副总裁。

　　“在宝洁工作的经历就像是建房子，每到一个地方，就给这个房子增砖添瓦，随着阅历和经验的增加，个人也会变得越来越成熟。”罗说。

　　事实上，当宝洁在全球和中国市场同时遭遇低潮的1998年，罗宏斐本人正在俄罗斯和卢布贬值较量。那年夏天，“卢布贬值，经济环境困难。从人员方面来讲，让外籍员工在那里生活和工作都非常困难；从品牌上讲，因为成本结构还没有到最佳的状态，因此品牌上也不是很好。”

　　“值得欣慰的是”罗宏斐最后留住了宝洁的员工，并且使宝洁在俄罗斯的品牌数量和市场占有率在经济动荡结束后都有大幅度的增长。

　　俄罗斯市场带给罗宏斐的经验是，任何企业要取得成功，当地人员组织建设和品牌建设最重要，“在任何困难的情况下，保持以上两点，是事情成功的基础。”

　　罗宏斐现在想做的，是将其在俄罗斯的经验，拿到中国市场来。因为“俄罗斯市场和中国市场的共同点，表现在经济发展阶段，国民收入上，更重要的是，两国对于物美价廉的世界一流的日用消费品都存在着巨大的，但却远未被满足的需要”。

　　在中国

　　摆在2001年罗宏斐面前的，是困境。有消息说，当时仅洗发水市场，宝洁的市场占有率从60％跌到40％，而公司产品线整体的销售额下降了20％－30％。

　　罗带到中国来的，是自主决策权力的扩大。当时，宝洁亚太总部撤消，大中国区一跃成为宝洁全球七大地区市场发展部（MDO）之一，直接向美国总部汇报。为了和中国越来越重要的市场地位相匹配，宝洁在中国市场所有的运营都围绕广州进行，打破了此前广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。“这有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。”宝洁内部人士对媒体说。

　　此外，罗宏斐还努力使强势品牌获得更多的政策支持。比如飘柔在中国拥有自主定价权，这使它在中国能够采取更灵活的价格策略，这为宝洁2004年针对飘柔的市场行动提供了前提———这是后话。

　　根据雷富礼的计划，宝洁大中国区不再承担超负荷的研发任务。包括《商业周刊》记者在内的很多人都认为，与其他部门相比，宝洁公司的研发业务面临的挑战最大。雷富礼坚决反对那种主张所有产品都必须由宝洁公司自己发明的顽固观点，提出一半的新产品要从外部获得。（到2003年，宝洁全球20％的创意来自外部，而在雷富礼上任之初只有10％。）

　　这个政策带来的结果就是，中国市场的管理人员只被要求去全力以赴销售主要品牌。

　　而全力以赴的结果，至少至今是让罗宏斐满意的。目前宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一，根据宝洁中国的业务量来衡量，中国已经成为除美国以外的宝洁全球五大市场之一。更关键的是，166年的宝洁，“在中国市场只有短短的16年”。

　　经过1年之后，宝洁在大中国区的销售总额得到迅速恢复，并在2003年保持增长的势头，有分析相信，在刚刚结束的这个财年里，宝洁在大中国市场的业绩已经接近150亿。

　　“我不想谈过于具体的数字。”罗说，“但我可以告诉你的是，2001年当我来大中国区上任的时候，制定了一个未来10年的远景规划。3年后的今天，我回头去看过去定的目标，事实证明，我们按部就班地进行着这个规划，稳定地向前走，并且有提前的情况出现。”

　　有消息说，为了实现这个计划，罗宏斐和分销商重修旧好。1999年，宝洁中国曾经执行了“宝洁2005”分销计划，并因此失去了大部分的农村市场和分销商。

　　现在，罗和他们握手言和。

　　成本杀手

　　以上这些事情好像都远不如罗宏斐在成本控制上所做的工作来得直观。罗因此被很多人称作“成本控制杀手”。

　　罗用“惊奇”表达了他听到这个称呼时的反应，在他看来，成本控制本身既不是战略也不是目的，这只是实现战略和目的的一种手段。当然，“使我们的成本达到比较优化的状态，才能生产价廉物美的产品”。

　　但更适合我的名字是“品牌的建设者”，我的根本使命是建造品牌。

　　但不管是手段还是目的，罗的确在控制成本上做了很多事情。有人士透露，他采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作，来摊薄产品成本的办法，与此相对，他降低原材料的进口比例。

　　直接的结果是，宝洁加入了与本土企业价格战的行列。有统计说，2003年，宝洁的玉兰油平均降价20％，舒肤佳平均降价25％，激爽平均降价30％。

　　罗曾经对媒体说，降价并非负面消息。由于价格的原因，相当一部分消费者用不起宝洁产品，降价是为了改变这种局面。

　　罗对我说，宝洁对中国的竞争对手很尊敬。本土竞争对手有独特的能力，用非常好的成本来生产质量很好的产品，而这个成本可能只是像宝洁这样的跨国公司的一部分。这逼迫宝洁向他们学习，重新看成本的结构，以及如何才能将成本结构做得更好。

　　罗还说，正是由于在成本控制上取得的成绩，给了宝洁产品低价销售的空间。

　　比如飘柔。2003年底，宝洁是在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。罗宏斐第一次解释对飘柔采用这个策略的原因，而“对尝试的结果正在评估的阶段，目前还不能决定是不是在中国市场上全面地铺开”。

　　空间，不仅仅在价格上。

　　还是飘柔。2004年上半年，飘柔在部分城市推出了个人清洁用品。罗宏斐将宝洁在中国市场上运作得最好的品牌，进行产品延伸。

　　“飘柔是洗发水的领先品牌，考虑把它的产品线拓宽，对企业来讲，做这样的尝试是非常正常的。”而且，罗强调说，“今年4－5月推出，到目前为止只有几个月的时间，我们正在总结，看到底做得如何。”

　　有业内人士甚至用“断腕”来形容宝洁对飘柔在价格和产品线上的延伸，认为这在宝洁全球都是没有先例的。对于飘柔的未来，的确像罗宏斐说的，需要“看看”。

　　宝洁在2004年初，失去了一个非常好的机会。

　　在事先铺垫将近半年之后，宝洁还是失去了收购羽西的机会，也就失去了在化妆品市场完善高中低档布局的大好机会。更郁闷的是，这个机会居然给了欧莱雅。

　　老对手

　　罗宏斐显然不愿意谈宝洁为什么会在最后时刻失手羽西。但有消息说，欧莱雅在收购羽西之后，盖保罗给全公司员工的公开信中，连羽西归属哪个部门，由谁来出任总经理都没有提到。而短短数十天前收购小护士的公开信中则列明了详细的部门归属和职位安排。这位人士说，尽管我们有理由怀疑这次收购的匆忙，但这却是一次在战略上值得充分肯定的“防御性”收购。

　　罗宏斐说，宝洁要建成“beauty　company”。

　　那显然地，化妆品是其中断断不可少的部分，而宝洁在中国还只有SK－II和玉兰油占据着高端和中端市场，即使玉兰油已经成为宝洁第13个超过10亿美元的品牌，而其中很大部分的贡献来自中国市场。

　　但是品牌的单一和对低端市场的失控，是宝洁在中国市场上与对手竞争最大的问题。有评论认为，为了解决这个问题，宝洁可能会选择引进COVERGIRL以及别的宝洁全球品牌，或者选择收购别的品牌。

　　罗宏斐也说，宝洁持开放的态度对待收购中国本土品牌。

　　更关键的问题在于，宝洁中国目前擅长的大众洗涤产品的利润，尚不能望化妆品项背，尤其当成本控制和降价成为宝洁大众洗涤产品最明显的市场行为的时候。有业内人士认为这是因为宝洁现今的大多数产品都是必需品，获得高成长性比较难。

　　相反，宝洁在化妆品领域的全球销售比重却从2001年的18％到2002年的20％上升到了2003年的28％，在中国市场上，这个比重已经上升到一半以上。

　　“我关注的重点在于未来。”罗宏斐最后说。