孙振耀：剑舞新惠普

　　

惠普中国区总裁孙振耀

　　他，酷爱飞行

　　“再往上飞一点”

　　他，勇于突破

　　“我要把自己变成狮子”

　　两年合并路 他将创新融入骨髓

　　23载惠普生涯 他让团队化蛹为碟

　　本期第一访谈，惠普中国区总裁孙振耀，为您解读惠普惠普争锋IT之道

　　——背景——

　　65年前惠普公司在一座车库中成立，2002年惠普并购康柏完成惊世重组。2004年第一季度，惠普公司全球营业额首次突破200亿美元，业绩直逼在IT界占有统治地位的IBM。就在人们惊叹惠普如此快速增长之时，今年5月，惠普又突然变阵，将其一半机构打散重组。惠普创新之举频频，面对新的组织架构、置身新的市场环境，惠普中国应该怎样应对？

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　　2004年5月，惠普康柏合并以来最大的组织架构调整计划浮出水面。新的组织架构一改惠普原有四大业务集团分别面对客户的状况，将半数部门打散重组，成立新的企业客户集团，全面负责客户业务。此外，惠普还将贯穿各个集团的行政、财务部门进行统一管理。而在人事调整上，惠普中国区总裁孙振耀则卸下了企业系统集团总经理的职务，出任中国惠普专职总裁。

　　宁：您能不能告诉我这个专职总裁它究竟是一个什么样的概念，

　　孙：那惠普公司是在合并两年以后，决定让公司进入一个比较高速发展发展的一个阶段，所以我们有三个非常主要的战略，一个是从成本上面的战略，一个是从科技方面的战略，但是我认为在大陆这个市场，非常重要的是全面客户体验的战略，/所以因为这样子，在公司内部需要有一个人，可以把公司内部各种不同资源把它整合调度，那么针对不同的客户来提供不同的服务，/也因为这样的原因，我们设定一个专职的分公司，或者是一个地区总裁工作，那我是很高兴在今年5月开始接任这个工作。

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　　1982年大学毕业后，孙振耀就进入了惠普台湾公司。从开始的业务代表做起，经过分公司经理的职位，到1990年，他成为了惠普台湾公司计算机业务的负责人。1991年，孙振耀来到北京，出任中国惠普计算机系统事业部总经理。之后，由于他所负责的惠普业务连年大幅度增长，与国内客户的合作不断深入，2000年4月1日，孙振耀正式出任中国惠普总裁。经历了惠普与康柏的“世纪合并”后，惠普此次针对整合客户资源进行的创新改组，孙振耀面临的不仅仅是新的头衔。

　　宁：那这一次调整之后，您个人的工作内容和方式有了哪些改变？

　　孙：问题问得很好。我想从工作内容上有了很多的改变，在过去我实际上是70%的时间是花在跟销售业务市场业务有关的工作上面，30%是注意到公司内部横向资源的协调，以及员工的发展各方面的工作，我想时间怎么分配都是不够的，那这是比例上面的一个设计，但总有一个开始，我想我会把时间花在主要是三方面的工作，第一个就是刚才所提到的，怎么样能够提供最佳的客户体验，/第二部分是执行中国的投资计划，/第三部分是更需要关注员工本身的发展，/所以我们也在去年设立一个领导力发展中心，能够培养我们更多的领导人才，那这也是我其中一个非常关注的事情，

　　宁：那我听说这一次惠普在全球只是在14个国家设立了这样的专职总裁，您就是其中的一位，我不知道您是怎么样理解这一次惠普的非常创新的决定的，

　　孙：惠普公司在做这个决定的时候经过很多的考虑，因为分公司从历史上面来说，大部分都是一个以个别部门为中心的设计，比如说 的这两个时间，我们有四大集团，所以考虑到中国的一个情况，第一个我们的地理区域，我们国家的发展以及我们客户不同的需求，所以我们认为在中国特别需要这样职位的国家，同时另一方面我们在中国有一系列的投资计划，那么更需要有一个专职的地区的总裁来监督或者是执行这些投资计划，所以因为这样子，把中国也是放入我们全球少数几个国家是有地区总裁的工作的国家，

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　　此番组织机构调整，事实上是惠普针对目前高速增长的业务做出的战略部署，而近年来惠普强劲的增长则源于2002年5月7日那场让世人为之惊叹的“惠普康柏”合并案。惠普对于康柏的成功收购使其在财富500强排名上升至第九名，在合并一年后惠普股票市值高达480亿美元，独步江湖的IT巨头IBM有了真正意义的竞争对手，面对全球科技行业的低迷局面，新惠普取得的成功超出了许多人的预料，而对于当时出任惠普中国总裁仅仅两年时间的孙振耀来说，其首要的任务就是适应这种变革。

　　宁：我记得好像/，您曾经当年写过一篇日记，大概的意思我觉得是这样，好像是从今天开始我进入了一个新的公司，离开了一个老的公司，那好像我要保持一个新的心态，是不是您现在的责任跟过去不太一样，您也面临着很大的挑战，

　　孙：事实上我在普惠公司已经是将近23年的时间，这23年的时间里面每一天惠普公司几乎都是在变化的，当然有小的变化也有大的变化，那么最近这四年来可以说是变化最快的，变化的幅度也是比较大的时间，这是因为我们有位新的总裁卡莉.菲奥里纳加入惠普公司，带入一连串的改革，所以在惠普跟康柏合并的过程里面，我想每个人都很关注未来你自己个人的发展机会，跟公司的机会在哪边，那我是当接到电话通知我说我要出任，合并以后惠普公司中国区总裁工作那个晚上，/我写下这句话说我把我自己当作从惠普公司辞职了，那么加入一家新的惠普公司，我希望用这样的心态来看待这个新的惠普公司，也希望这样子能够找到一些我过去可能没有注意到的一些事情，或者自己要做出调整的地方，

　　宁：那其实说到惠普和康柏合并之后，有一些人习惯称现在的惠普是新惠普，那新惠普成立之后，究竟都在哪些方面你们取得了非常大的竞争优势，

　　孙：惠普公司跟康柏的合并是IT行业里面，有史以来规模最大的一个合并，/这两年来我想有几个方面是取得非常重要的成就，第一个是我们对客户的工作，没有因为这个合并的过程造成客户太多的困难，/第二部分是有关合并过程里面，我们想定的目标，我们有几个目标要达成的，譬如说对成本的降低，譬如说你管理效益的提升，譬如说对产品的开发，我拿一个例子我们对成本的降低，我们当初定的计划是25亿美元，但事实上我们在合并的过程里面，我们节省是35亿美元，而且我们发现还有很多空间可以节省，这个是我们觉得很重要的成就，从科技上面的开发，我们合并以后2003年我们投入40亿美元在研究开发上面，平均每一天产生11个专利，那么在去年2003年，我们推出650个50种以上的产品，我想这展现了合并以后，惠普公司在研究开发，在科技上面的力量，第三方面是从我们的市场占有率，我想合并以后我们在我们所专注的12项主要产品跟服务的内容方面，我们的9项是取得全球第一的，大部分都是在第二，只有一项是在第三，所以我觉得这几方面都是我们觉得很自豪的一个成绩单，那么当然在合并两年以后，最重要是在未来如何能够加速的发展，这是另外一个阶段的挑战，

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　　在美国，惠普公司就是创新的代名词。1939年，在美国加州市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔休利特和戴维帕卡德，开始了硅谷的创新之路。65年以来，惠普公司从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及170个国家和地区，年营业收入达814亿美元的信息产业巨擎。现在惠普的创新精神仍然激励着千千万万硅谷人的创业激情，同样也引领着数码时代的应用潮流。目前，惠普的产品与服务应用于全球100个股票交易所；全球2/3的信用卡交易和80%的手机计费也通过惠普技术实现，可以说，惠普的每一个创新之举都有可能对人们的生活方式带来影响。

　　宁：其实惠普的创新之举总是非常多，那我发现在惠普所有的产品的徽标下都有一个 “invent”一词，那这个“invent”它究竟有哪几个方面的涵义，

　　孙：“invent”本身是一个惠普公司一个我们叫DNA，就是我们的基因，因为惠普公司从1939年成立，从一家电子仪表的公司转型到今天著名的一个高科技公司，这中间走过很多改变的过程，很多创新的过程，所以我们一直相信一家企业只有不断的创新，它才能够继续得发展，/所以我们在合并以后，在我们决定怎么样让惠普公司这个商标能够让更多的人，他能够认识跟理解，/所以我们觉得应该把精神反映出来，所以决定用“invent”这几个字放在我们商标，结合在一起。

　　宁：其实一直以来惠普在创新数码产品方面，一直是引领时代潮流的，可能大家现在更加关心，惠普现在目前在研发方面有哪些值得我们期待的产品，或者说惠普下一步会怎样来引导这个数码时代潮流，

　　孙：我可以举一个例子，/譬如说我们平常看的电视机，你可能常常听说惠普公司在下半年要推出电视机，/假设我们在看电视的时候，是一个教你如何做菜的节目，这个节目您看了觉得非常好，你想拿到这个食谱，那么我们现在的方法就比较困难一点，但惠普公司在研究开发实验室里面，就把打印机的功能跟电视机要结合在一起，那么您看这个电视节目你发现谈这个食谱非常好，你可能在遥控上面按一个键，这个服务的需求就送到电视台，那么它就送一个讯号把这个食谱传递到这部电视机，那电视的打印机就把它印出来，这是个例子，另外一个例子，壁如我们在美国最近一个展示，你到国外去旅行，你走到路口看到一个路牌你不认识这个是什么路，因为它有可能是法文可能是个意大利文，你把那个数码相机拿出来，往那个路牌拍一个照片，它不仅拍这个照片，而且马上把这个人所拍的路牌的名字把它翻译成中文，所以可以知道你在哪，所以我认为就是说我们认为说从正面角度来看的话，这个发展的空间是非常非常大的，

　　宁：那最近在消费品市场上，惠普提出一个创新口号叫ENJOY MORE，那我也听说惠普将来可能会生产电视机洗衣机电冰箱，那我就在想您会不会担心，像这样的享受更多的概念如果过于庞杂的话，会不会影响到惠普以往专注的表情，您刚刚也提到要专著做一件事情。

　　孙：惠普公司要专注在建设和管理信息基础设施这个领域方面，信息基础设施它不仅是企业，不仅是一个行业社会国家，也包含个人跟家庭，因为我们看到未来的发展的趋势，我们有观察到一个现象，任何物理的东西都可能变成数字化移动化跟虚拟化，所以一旦是世界变成这样子的话，那个信息基础设施是很重要的，所以惠普公司认为这个信息基础设施不仅可以服务到企业，也可以服务到个人，也是这个原因我们觉得我们有这个机会可以进入个人消费市场，而且会做的比其它公司还要好，所以惠普公司推出个人消费市场所谈的一个理念，是一种ENJOY MORE是一种驾驭科技的体验，而它是一种系统化的观念，不只是一个产品，我们讲说家庭娱乐系统，我们不是谈家庭娱乐产品，也就是把企业所累积一些经验跟技术，能够延伸到个人消费者，我相信这个信息对所有的企业跟个人，应该都是一致的，就是惠普公司专注在一个基础设施方面的一个领域里面。

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　　惠普在保持对网络铺设、系统管理等IT基础设施专注投入的同时，又在信息产品及接入设备、成像、打印等诸多领域保持全球领先。2003年，惠普支持研发创新的费用高达40亿美元。目前，惠普拥有自主知识产权的专利已超过16000项。不过，单一的技术创新并不能保证良好的市场业绩，如果把握不好市场节奏，脱离市场需求，“创新”也能让企业陷入困境。人们还记得在2000年，显赫一时的美国“铱星”卫星电话公司宣告破产，随着66颗卫星相继陨落，人们看到了技术创新与市场需求脱轨的惨痛教训。在孙振耀看来，“创新”的关键在于建立一套系统的体系，才能保证其可行性。

　　孙：创新本身牵涉到两方面，一方面是什么地方你要创新，另外一方面是创新就必然带来执行的问题，你很多的创新不能有效的执行，那基本上创新是一个浪费，所以惠普公司在过去的几年，我们定一个从我们的定义上讲，我们叫“有意义的创新”，什么叫有意义的创新，就是说您这个创新必须能够转变为对客户的价值，跟对公司的一个价值，我们叫有意义的创新，所以因为这样子，我们把我们研究开发的领域缩小到五大方面领域，/包含软件，包含计算机本身的科技，包含网络等等其它方面的东西，但是我们把我们的创新专注在五方面，我们这五方面是为我们客户跟企业可以带来最大价值的，另一方面是执行的问题，/我们从内部的管理方式，从我们的评测员工表现的方式，以及整个计划的方式，我们都做了很多的调整来配合这个环境的变化，譬如说我们用平衡计分卡的方式来评测我们员工的表现，/从我们的财务指标，管理的效率，员工的人力跟他的满意度，客户的满意度跟他的忠诚度，四个方面来评测我们在改革过程里面，我们的完成是怎么样子的，那么这也是一个我们怎么样把我们的创新，变成具体可执行的每一个行动的一些例子，

　　宁：你们就是用这样的方法，通过这样不断的创新来体现你们的竞争能力的吗，

　　孙：是，我觉得就是说在一个公司的战略发展过程里面， 它的执行力，执行本身有很多方面要考虑的，我刚刚所提到评测的标准，同时还要你企业文化方面的考虑，还有组织设计的考虑，我举个例子，我们这种方式，我们所强调的是一个横向的平台，一个主系统设施，这里面有非常丰富的各种不同的产品以及不同的服务，它所服务的对象也是很广泛的，我刚才所到的四种不同的客户，所以在这种战略，这是把惠普公司这种非常丰富的产品组合，以及服务组合优势发挥出来的战略，但执行它你有几方面，首先就是主系统，你必须考虑哪些应该是纵向的，哪些是要横向的，譬如说我们一个共享资源的部门，供应链管理全球统一，不管是哪里的产品，在这分享资源降低成本，纵向方面我们针对企业用的产品，针对个人用的产品，针对打印影像处理的系统，我们有几个纵向的单位，专注不同的科技，产品研发服务的，我们还要面对客户，我们有一个统一面对客户的单位来提供这些客户的体验，所以在这个设计里面就已经考虑到这个战略实施的一些过程，用这个组织结构来反映怎么样把战略有效执行。

　　宁：确实是这样，其实早在2000年之前可能跟其它的IT厂商一样，惠普也是在执行以产品经济为中心的商业模式，但是后来你们率先倡导了体验经济战略，那现在可能惠普在倡导和执行的是一种开放式的商业模式，那究竟是什么促使你们要进行这么大的改变，

　　孙：我认为是客户的需求，因为任何企业的战略里面绝对不能够脱离了客户的需求，脱离不了市场的趋势，当然你可以说一家企业如果它有足够的人力跟资源，它可以创造市场，它用新的科技来改变人类的生活，这是可以做得到的，但是大部分我们都还是要满足，我们客户跟市场的需要，/但是现在我们更进一步的进入开放式的商业模式，也就是惠普公司要专注在信息有关的基础设施的产品跟服务方面，那么其它方面的产品跟服务，我们跟第三方的合作我们合作，这样就给客户很多的选择，他可以在每一个领域选择到他自己认为最好的东西，这是为什么我们超这个方面努力的原因，

　　宁：那这种转变之后给你们带来了非常实实在在的利益，

　　孙：这个转变我是觉得最重要当然是从我们的营业的情况，我们的营业收入我们的人力来展现出来，所以这两点我们看得到我们的发展，去年我们是做到730亿美元，那么今年的第二季度，也就是2月到4月我们超过200亿美元，那么这是惠普公司从1939年成立至今，首次单一一个季度营业收入超过200亿美元的，/所以我想可以这样说到目前为止，我们这个战略应该还是受很多客户的关注也受到他们的支持，

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　　在中国惠普公司里有着很多在外人看来不合常理的规定，比如员工可以随时走进孙振耀的办公室与之沟通，比如每一名进入惠普中国总部的员工都要经过孙振耀本人的面试，比如员工在会议上的发言时间不受限制，正是这样的创新规定，让“以人为本”的科技理念在中国惠普公司里得到精妙的诠释，而对于管理这样的一个团队，孙振耀更喜欢用开飞机来做比较。

　　孙：因为飞行一直是我自己个人的一个梦想，其实跟工作是没什么关系了，这是我自己个人从小的梦想，一直没有这个条件去实现，那么没有条件去实现，我就借助计算机科技的这个发展，我就设计一套这个模拟的系统，来体验这个飞行，/那么自从有机会飞以后，我是觉得还是真正飞是比较好一点的，

　　宁：如果现在我们把惠普比作一架由您来驾驶的飞机的话，您觉得现在的惠普是在什么高度，您期望中的高度是什么样的，

　　孙：我认为高度永远是不够的，我们一间公司两间公司像我在飞行一样，原来是飞300公尺，我就想再往上飞一点，所以这是一个永远不停的挑战，因为在一个市场化的环境里面，争取第一永远是每一家企业的目标，/我们要争取第一我们就必须有很多创新的工作，这个创新会带来我们员工的知识技能各方面的调整，公司怎么样能够创造更好的环境，让员工在最短的时间内能够调整他的技能，同时能够丰富他的知识，那么把这个战略实现，这才是我想最主要的挑战，

　　宁：那现在的惠普号有没有遇到气流，

　　孙：我觉得气流是每天都碰到的，

　　宁：那你是怎么解决掉它们的，

　　孙：我想我在学飞行的过程里面，有一个是最深刻的体验，你要不断的检查仪表，你不能只凭自己的感觉来飞行，那是非常危险的，你要不断的检查仪表，而且检查仪表是有一个一定的方式检查，你是横着看纵着看有它的规定，看哪些仪表有它的规定，多久看一次有它的规定，检查也是一样，透过这个的过程你可以随时知道你是处在一个什么样的状况，是安全还是不安全，如果不安全那么可能是什么样的问题造成的，你可以及时的采取行动，那就是教导的工作，教导因为员工他犯错了，我们要给他机会学习，同时给他更好的方式去改善他的工作，同时他成功了，要把这个经验留下来变成他下一阶段工作的一些经验，所以框架规范检查教导是一个变化环境里面，我们所倡导的一种管理的一种方式，跟一种执行的方式，

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　　从一名普通工程师、销售员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，孙振耀已经伴随惠普公司走过了23个年头，在人才流动比率最高的IT行业，这样专一的职业经历，无论是对于惠普还是对于孙振耀都是一个不小的成就。在这23年中，孙振耀本就在惠普不断的创新文化中汲取营养，将“创新”融入。

　　宁：其实我就一直在想，像您这样的经历，在一个公司能够一直做20几年，在现在已经不多见了，那我非常想知道您每天早晨起床的时候，是面对一个已经做20几年的工作，是怎样保持一种创业激情的，

　　孙：我觉得惠普公司有一点是我非常喜欢的，这是一家不断的创新跟改革的公司，所以对我来说其实已经干了20多年了，我并不觉得我的工作好像感觉做了很久，/所以我觉得我每天上班，我想睡觉前我当然要弄清楚明天我要做哪些事情，要先做好准备工作，每一个礼拜天的晚上，我一定先弄清楚我下个礼拜要做什么工作，每个月的月底我得弄清楚下个月要做什么工作，我总是一件一件把它排好，但是每天起床你做工作的时候，你总觉得说这是很新的东西，因为很多新的经验很多新的想法你要去做，这是让我觉是我能够在20多年来，在公司的发展过程里面，跟着公司一起成长，我也觉得对我个人不仅是一个成长的过程，也是一个学习的过程，

　　宁：您还说过一句话说如果你现在是一头狮子就要有狮子的行为，如果是一头骆驼就要有骆驼的行为，那您觉得您今天的状态更像狮子还是像骆驼，

　　孙：我想在这个过程里面我肯定要把自己变成是狮子，/我自己个人是非常相信《达尔文进化论》，因为我认为任何的物种都必须找一个方法来适应这个环境，也就是环境里面不是最强的物种可以生存，而是适应力最强的物种可以生存，那在变化过程里面有些我们可以掌握的，有些不能掌握的，譬如说环境中沙漠变成草原，这是你不能掌握的，因为全球气候在变化，那么如果是这样子的话，沙漠里面原来你是最强的物种是骆驼，你不把自己改造成狮子的话，那就没办法在草原环境里面去生存，所以这个改造过程不仅是从外表上面的，譬如说组织的设计，譬如说你的评测要改变，从内心里面你要跟着调整，那我是觉得要调整自己的内心可能是更大的挑战，我们讲信念我们讲我们的准则，都是我们在这个过程里面帮助我们员工做调整，所以我们在这个变化过程里面有一点是非常重要，就是怎么样能够更多影响员工的思想，因为我们相信中国人讲一句话，思想是影响行为，行为变成习惯，习惯变成性格，而性格决定命运，要改变命运的第一件重要事情就是改变思想，

　　宁：狮子每天早晨起来之后要奔跑，因为它要捕杀羚羊，那羚羊也要奔跑因为它要躲避狮子的捕杀，我们每个人其实每天早晨起来了也要奔跑为了生存，那今天的惠普和您更要不断的奔跑，不断的创新，是不是以这样的方式来确保自己的领先地位，

　　孙：是的，我觉得不仅是一种我们应该有的工作方式，也是我们应该有的信念，你每天早晨起床的确你要想你怎么样跑得比羚羊更快，你不知道今天羚羊会跑多快，它可能养精蓄锐好几天哪，那你自己可能因为没有预知到这一点今天跑输了，你也可能因为这样子得到教训，你明天要跑得更快一点，他们永远是每天你要面对的挑战，我觉得从工作上面来讲，这样的信念是非常重要的，在惠普公司工作环境的人，都要接受我们每天要面临一些新的事情，要面临一些不确定的事情，要面临一些自我改革的事情，我想只有这样的环境这样的人，能够很有效的结合在一起，这样公司才能继续往前发展。