星巴克STARBUCKS COFFEE正走到悦耳的转折点（案例）(组图)

　　龚伟同　　在一些人看来，霍华德·舒尔茨有点杞人忧天。这位星巴克董事长兼首席全球战略官成功地创造了一个财富神话。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500％，市值从4亿美元增至今年的150亿美元。据分析师预计，今年第四季度及2005财年，星巴克收入增长有望达到7％。然而，舒尔茨却表示，星巴克正处在关键的转折点上。

　　增长空间还有多大？

　　舒尔茨说：“卓越的公司能正确认识自己，他们必须有勇气去研究转折性的机遇。”他认为，星巴克就正面临着这样的一个机遇。

　　默瑟管理咨询公司（Mercer Management Consulting）合伙人、《在市场不景气时如何发展》（HowtoGrow When MarketsDon＇t）一书的作者阿德里安·斯莱沃兹基（AdrianSlywotzky）对此评价说，舒尔茨已认识到，按照目前的业务模式也许星巴克还能增长几年，但这种模式不可能长盛不衰。

　　实际上，已有越来越多的人认为星巴克的市场正接近饱和。现在，星巴克在全球的咖啡厅数量接近8000家，相当于1992年的48倍。12年前，星巴克只在美国几个州开有咖啡厅。现在星巴克的咖啡香味已飘到几乎每一个州，最多的一个州———加利福尼亚州开有1400多家。

　　舒尔茨不同意市场饱和的说法。他反驳说，星巴克在北美咖啡市场的份额只有7％，这表明增长空间还很大。他表示，星巴克的目标是开2.5万家咖啡厅。这是一个宏大的计划。依靠特许经营的麦当劳目前约有3万多家店面。星巴克坚持保持对每家咖啡厅的控制，因此无意实行特许经营。在这种情况下，它是否有足够的实力实现这个目标多少令人怀疑。再者，目前其在北美咖啡市场7％的份额也无法成为市场空间还很大的证明，因为星巴克的市场定位并非所有的咖啡饮用者。现在，该公司已经在有意无意地控制其开设新店的步伐。

　　有一个问题是舒尔茨考虑最多的———星巴克如何重新定位？哈佛商学院教授、现代营销之父利维特提出，一家公司发展到一定阶段就必须重新定位，否则可能会因为看不到新竞争者的威胁而衰亡。

　　舒尔茨也强调，一家公司要有运动员那样的思维，即一旦达到某个高度，就必须重新思考。显然，作为一家“提供咖啡的服务公司”，星巴克的确已经达到了某个该重新思考的高度了。舒尔茨的目光投向了一般人不敢梦想的高点———成为全球最大的品牌。他直言不讳地说：“我们有能力成为世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但这不是一个触手可及的梦。

　　进军音乐：机会还是陷阱？

　　舒尔茨把他的新梦想的落点放在音乐上。他相信音乐是星巴克朝着世界上最大品牌方向迈进的重要一步。

　　星巴克定于今年8月在西雅图的10个咖啡厅安装可制作CD的个人音乐欣赏台（music－listeningstation）。其后，将在得克萨斯州推广这种音乐咖啡厅模式。预计明年圣诞节前这样的咖啡厅要达到100家，2005年前超过1000家。

　　星巴克最大的优势在于客流量大、地理位置优越，该公司每周的客流量大约在3000万左右。舒尔茨很乐观地认为，这些条件加上星巴克的品牌及咖啡厅电脑里储存的海量歌曲，星巴克将会成为任何开有星巴克咖啡厅的城市最大的音乐零售商。他坚信星巴克能够颠覆整个音乐零售业。

　　不可否认的是，星巴克的音乐梦多少带有迷幻的色彩。1999年，星巴克收购HearMusic公司后，开始在它的店里销售HearMusic编辑的CD。尽管有些CD如《艺术家精选》销量不错，但星巴克的音乐业务还是没有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。这种模式的危险性在于可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。这意味着它对星巴克未来的收入所做的贡献是值得怀疑的。

　　尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。

　　“麦当劳化”的危险

　　尽管星巴克的传统产品是大众化的，但每种咖啡都很个性化。这是它的最大特色。正如舒尔茨所说的：“我们不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。”星巴克的成功就在于此。它将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验，并以此为卖点。然而，当它的触觉伸进更广阔的市场以及其他竞争者设法拷贝其卖点时，星巴克的个性将不可避免地淡化。

　　据了解，麦当劳等快餐连锁店也在改善其咖啡产品，而且麦当劳还试图开发出能直接与星巴克相竞争的经营概念。就连沃尔玛也尝试着推出自己的咖啡厅。当星巴克像麦当劳那样销售早餐和午餐食品时，像其他食品饮料公司那样销售罐装饮料时，其麦当劳化的风险开始增大。

　　在扩张过程中，星巴克也不乏教训。从1998年开始，星巴克开了5家小餐馆，最后全军覆没。1999年，星巴克与时代公司合作出版名为《Joe》的咖啡厅杂志，结果该杂志只出版了3期就不得不停刊了。现在，舒尔茨还特地在办公室里放了一架子的《Joe》杂志，以警醒自己。同一年，舒尔茨宣布星巴克要开展因特网业务，在网上销售厨房用具，结果该公司股价顿挫28％。该公司和百事可乐合作推出的Mazagran碳酸咖啡饮料也没有获得成功。

　　在舒尔茨看来，涉足音乐行业能够保持星巴克的个性。然而星巴克在其现有产品方向上的延伸却又有泯灭其个性的危险。在这种情况下，持续星巴克的奇迹仍然需要高超的执行力。

　　《市场报》 (2004年08月17日 第二十五版)