杰克：亚新科升级(图)

亚新科董事长兼CEO杰克本报资料

　　特约记者　海兰　北京报道

　　杰克熟知投资者的心理，一般会遵循投资悖论：“人们都说：‘最好的投资是你投资的时候大家都没有投资，最坏的投资是你投资时大家都在投资。’但是现实中，大家都没有按这个理论出牌。大家投资的时候都会跟风。”

　　抓住这点，杰克“借鸡生蛋”，逐渐将铺子摊开。

　　7月末的一个下午，5点，透过亚新科董事长兼CEO办公室的大飘窗，依然耀眼的阳光洒落在身材高大的杰克身上，这位掌控着15家汽车零配件制造企业“灵魂”的集团老总略带慵懒地把自己堆在沙发上，喝着健怡可乐，不时把脚放茶几上，常常孩子一样爆发出一连串具有感染力的大笑。

　　就在一天前，在中国大饭店，亚新科凸轮轴（仪征）有限公司成立新闻发布会上，表情庄重的杰克，面对几十名记者和业内的专家，指点江山，讲述了自己缔造出的“神话”———亚新科工业技术有限公司———“生于中国、长于中国”的10年历程。今年，亚新科的销售目标为3.5亿美元，而百年汽车零配件老店如德尔福、博世等在中国的销售目标只有10亿美元左右。他侃侃而谈，告诉人们汽车零配件企业可以这样迅速壮大。

　　两个截然相反的杰克有着完全一样的眼神：表面上的温和却难掩那份锐利和雄心。采访中，他一直都在猜测记者的下一个问题是什么。三个小时的访谈，宛如三个小时的思想博弈。

　　一个“空手道”高手

　　亚新科的成长多少有“空手套白狼”的味道，而沉浸华尔街21年的杰克无疑是此道中高手。

　　“一无技术，二无资金，除了一张美运通信用卡，但是我对未来的投资充满了希望。”杰克多次描述了1990年他打算来中国投资的情况。但是，3年后，他选定了汽车零配件行业，并用了不到半年的时间，在美国融到了1.58亿美元的投资，1994年2月，亚新科开始正式兼并收购国内的汽车零配件企业，尔后迅速成长。

　　亚新科神话的诞生首先来自于杰克本人的传奇色彩。杰克本人介绍，他出生于匹兹堡的一个平民家庭，父亲没有上过大学。他认为是教育给了自己机会，他有幸就读于耶鲁大学和哈佛商学院两所世界名校。在耶鲁，他主修美国历史与经济学科，哈佛商学院MBA毕业时，杰克被授予贝学者称号，成为了5％的优秀学生。在哈佛，杰克学到的最重要理念之一是：每当案例摆在面前，“你不可能知道所有的事实，但你必须作出决定”。

　　当亚洲乃至中国市场以一个案例的形式摆在了杰克的桌头，杰克知道，是自己下决定的时候了。当时，杰克在华尔街佩恩韦伯担任投资银行总监，直接对董事长负责。他清醒地看到了自己的未来：继续做下去，自己很可能成为这家公司的董事长，但这并不“独特”。他希望有一份更“独特”的类似于连锁经营的事业。

　　四十不惑，杰克认定未来经济的发展点在亚洲，并毅然决定在亚洲开始自己的事业。1991年12月，他来到了香港，接受好友董建华的建议，开始和海外华人接触，逐渐把目光聚焦到了中国大陆。1992年8月，杰克踏上大陆。他赫然发现中国有着辽阔的疆土，而高速公路建设和汽车工业才刚刚起步，这些都让他敏感地和美国汽车工业史联系起来。他认定，汽车业在中国必然有一个快速的发展。但是，很明显，做整车厂似乎为时已晚。

　　一个偶然的机会，在上海，杰克听到了大众总裁雷思能博士的演讲，有人问雷博士：“您认为中国汽车业最大的问题是什么？”雷毫不犹豫地回答：“在中国怎样买到高质量的零配件。”杰克眼前一亮，决心进军汽车零配件行业。

　　接着，杰克用半年的时间走访了40个城市的100家工厂，选择投资目标。所到之处，他受到了热情的接待。“没有人知道，也没有人怀疑，事实上，我除了一张自己的信用卡外一无所有。”杰克得意地大笑。他坦言，华尔街的生活背景至关重要，“我在华尔街学到了资本如何运作，所以从来没有担心过资金的问题。”

　　整个融资过程极为顺利，杰克说，自己的优势在于有一个很吸引人的战略。更重要的是，杰克熟知投资者的心理，一般会遵循投资悖论：“人们都说：‘最好的投资是你投资的时候大家都没有投资，最坏的投资是你投资时大家都在投资。’但是现实中，大家都没有按这个理论出牌。大家投资的时候都会跟风。”

　　另外，杰克不否认自己融资时的幸运，“如果再晚六个月，我可能一无所获。”他说，“1994年，中国政府出台了抑制通货膨胀的政策，这使投资跟风的状况紧急刹车。”杰克透露，他最初的融资大部分来自三四十家美国的养老基金组织。

　　亚新科布局

　　亚新科（ASIMCO）本名是“亚洲战略投资公司”。很长时间以来，没有技术也没有资金的亚新科处在中介的位置上。杰克一边在中国寻找投资对象，一边在美国寻找资金和技术支持。

　　万事开头难，1994年年中，融资成功回到中国的杰克赫然发现，原来十分热情的中国厂长们现在都漠然了。“事实就是这么奇怪，当你没钱时，所有人都认为你有钱；当你有钱的时候，所有人又都不相信你了。”杰克笑着分析，原因在于一家真正有实力的公司应该会有年度业绩报告，新诞生的亚新科难免让人怀疑。另外，自己坚持要占大股，而大多数企业深知固守50％防线的意义。

　　杰克的突破点选在了安徽宁国县的一家私营橡胶件厂，私企的老板起初也不愿意放弃占大股。终于，一个星期五下午，备受资金困扰的私企老板再也熬不住了，主动找上门来。三天后，杰克签下了第一份合同，占有60％股份。接着，在玉柴老总王建明的推荐下，亚新科燃油喷射系统厂在湖南南岳成立。到了1997年，杰克的摊子逐渐铺开，有了遍布中国的工厂。

　　然而，杰克很快陷入困境之中：所有的公司运转情况都不太好。杰克认为，问题出现在管理层，他准备对管理层大动手术，换下所有的班子。

　　1999年，在安徽橡胶件厂，杰克决定第二天开董事会，更换管理层。但转天，杰克赶到时发现所有的工人回家了，电都停了。杰克直接找到市政府。市委书记接待了他，并共进了午餐，在午餐的最后，杰克提到工厂已经没电了，工人也都不在。市委书记说，我帮助解决。一个小时后，电开通了。这让杰克深深认识到：在中国，做生意必须要和政府处好关系。“如果有可能，我将开始人生的另一份事业，教外国人怎样在中国做生意，我会是个好教授。”杰克笑道。

　　迄今为止，杰克换掉了几乎所有工厂的总经理。他很快发现，原来国企管理人员和纯粹的外国人都不能胜任，为此，他启用了一批“新中国经济体制下的管理人员”，他们大都是出身理工科兼有管理经验的本地人，并有国际化背景，有较强的执行力。

　　让杰克欣慰的是，更换领导层之后，所有的工厂很快都良性运转，今年除了在山西与卡特彼勒合作生产发动机缸体的项目还在亏损外（含原材料上涨因素），全部实现赢利，预计净利润利达到3000万美元。

　　今年3月4日，亚新科10岁，“亚洲战略投资公司”正式更名为“亚新科工业技术有限公司”。一家位于美国克利夫兰的投资公司———Key　Principal　Partners（KPP）完成了向亚新科的1亿美元权益投资活动。这样，KPP成为了亚新科的一个大股东。对杰克来说，这不是一次简单的名称变更，意味着公司资本重组的完成，也意味着一家投资公司向实业公司转变的开始。

　　神话背后的迷雾

　　似乎借着资产重组的契机，从今年年初开始，杰克带着他的亚新科一下子闯入了媒体的视野。记者看到，亚新科某些做法似乎过于开放。比如，它主动公布了2003年合并资产负债表，详细地介绍了自己的客户以及多次有意无意地把今年3.5亿美元销售目标当成实际的销售收入来宣传。这一切难免有借机炒作的嫌疑。

　　亚新科会不会是一个空壳，杰克会不会是一只把自己装扮成狮子的“狐狸”？

　　事情似乎远非这么简单。在亚新科公布的大客户名单上，第一位是康明斯，其新闻发言人杨方肯定，康明斯的确和亚新科有贸易往来，虽然不便向记者透露具体数字，但他承认，那是一笔大数目。杨另外分析说，亚新科的销售领域主要集中在柴油机方面，这也可能是其前期为什么相对沉寂的原因。

　　无论如何，有一点可以认定，亚新科和传统大的汽车零配件厂商如博世、德尔福等截然不同。即使在资产重组后，亚新科的融资转交给KPP来做，但其整个运作方式仍然是“借鸡生蛋”，充满着不稳定性。以亚新科刚签订合作协议的美国铸造公司为例，亚新科仍然不改中介公司的本质。美国铸造公司将以技术参股的形式，成为即将启动的固安铸造公司持股者之一，“将基于他们对整体铸造公司的技术上或者是资金上的投入的增加，来增加他们的股比。随着双方投入的增加，最终这个公司将分成两块，我们亚新科将在机加工业务上占大股；美国铸造公司将在原有的铸造方面占大股。”杰克解释。

　　杰克认为，这样的模式是共赢的。“美国铸造公司从来没有到中国来，对中国一无所知，而市场成本等一系列因素让他认识到，必须到中国来开展业务，所以跟我们建立伙伴关系是非常必要的，能让他迅速发展起来。”

　　这是杰克勾勒出的亚新科蓝图：10年的发展让亚新科的全国布局模式基本完成，下一步要做的，就是在落点附近增大规模。其中，安徽宁国橡胶件厂将在芜湖设立分厂。江苏仪征和河北廊坊分别要追加4家和2家工厂。“我们要用5年，最好3年的时间，销售收入达到10亿美元，完成向轿车供应零部件转型。5年内，在欧洲和日本有所突破和发展，10年后，公司销售收入要成倍增长，成为基于中国、长于中国、全球最大的零部件公司。”

　　事实上，无论神话能否继续，正是杰克创立的运营模式缔造了亚新科飞速发展。杰克承认：“在中国做生意仿佛是一场马拉松。”亚新科能否一直跑下去、跑到前列还是一个未知数。