邓聿文原长虹集团公司和股份公司董事长、董事、总裁倪润峰
7月8日，对一代强人倪润峰来说，是个谢幕的日子。公开的说法是他到了国企老总60岁退休的年龄上限，不公开的说法是长虹近年的国际化战略出了问题。不管怎样，倪润峰这回是彻底“引退”了，结束了他在长虹长达20年的掌权历史。
作为在改革开放大潮中涌现出来的一代风云人物，倪润峰把自己一生的精力献给了长虹，将一个偏安一隅的军工厂变成中国最大的彩电企业。因此，像中国其他的强人企业一样，很大程度上，倪润峰就是长虹，长虹就是倪润峰。然而，把一个企业的命运寄托在一两个强人身上，终非企业之福。从这个意义上说，倪润峰的谢幕，对于长虹未尝不是一个明智的选择。
尽管如此，倪的离去，还是凸显了国企特别是大型国企的几道“硬伤”。
第一道“硬伤”是国企体制的缺陷。正如四川省国资委党委书记甘道明所说的，长虹此次换帅，出于两方面考虑，一是提高长虹公司业绩，二是完善长虹公司的治理结构。长虹虽是一个上市公司，但其法人治理结构远谈不上无懈可击。比如，长虹的独立董事制度仍然是个空架子，在其10位董事会成员中，没有一位独立董事。政府对长虹的绝对控股，使长虹患上了国企通常的大企业病。为解决体制弊端，早在1999年，长虹就开始制订民营化计划，目标是逐步使长虹旗下的上市公司，成为国有股所占比例不超过20％的股权多元化的公众公司，其中包括管理层对公司国有股的购买。2002年5月，倪润峰再次提出“民营化”，但由于管理层和大股东在民营化方式上存在分歧，所以，当别的企业致力于股份制改造的时候，长虹的股份制改造却始终停留在起步阶段。
第二道“硬伤”是管理层激励，特别是如何衡量企业家价值的问题。这一问题与公司治理结构有关。必须在董事会中，建立一套有效的制衡与监督机制，并在这一前提下，设计一套薪酬制度来解决经营者的激励问题。目前来看，薪酬制度一般采取的形式有年薪制、持股分红、股票期权等。倪润峰对长虹的民营化改造就包含这些内容。当地政府也在这方面试着探索。2002年6月，绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，根据这一《办法》，国企领导人的薪水有所提高，并同时承诺给予领导者期权。但是，此时长虹已经走完了高速增长期，也就意味着管理层实际上已无法拿到期望中的期权。在中国彩电行业，倪润峰的贡献未必比李东生小，然而，当TCL实现整体上市，李东生股市身价超过10亿时，倪润峰虽年薪高达百万元，但与前者相比，差异巨大。如何通过合理的制度，给像倪润峰这样的国企老总以合理回报，是国企普遍面临的难题。
第三道“硬伤”是国企接班人的问题。前述两个问题，某种程度上集中体现在国企还没有形成一个好的接班人制度。改革以来，特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度，但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉，国资委正在研究国企特别是央企领导人的“60岁退休制”。果真如此的话，虽然它对解决国企领导人的新老更替有一定的作用，但其负面影响也不容忽视。因为它会使一些临近60岁的老总着眼于眼前利益，在企业决策时不会从长计宜；另一方面，在任期快结束前，想办法转移、变现自己手中的资源，从而出现晚节不保的“59岁现象”。另外，对国企里一些有能力的年轻人来说，到了一定年龄还提拔不到一定职位上，只好放弃走人。可以说，年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查，1998年以来，央企流失人才高达7万人，占现有经营管理人才的10.8％。
在我国，像三九、长虹这样的国企还很多，而像联想、TCL这样，成功地进行股份制改造，解决了企业激励机制和接班人问题的企业则不多。我们不能指望仅依靠企业家的个人能力和品德改变现状，否则，国企难保持久的竞争力。
《市场报》 (2004年07月20日 第二十一版)新接帅印的赵勇
本报记者 贺玉胜摄
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