海外扩张并购还是结盟（前沿管理）(图)

　　袁方并购结盟各有优劣

　　跨国并购和战略联盟是跨国经营的两种重要形式，两者各有优劣。

　　跨国并购的主要优势在于：首先，使跨国公司绕过关税壁垒和配额限制，省掉建厂时间，很快占有相应的市场份额；其次是获取所需的资源，一是天然资源和原材料，二是企业的技术人员和管理人员以及他们所掌握和积累的产品、技术和管理方法等资源；另外，有目标企业的各种有利条件作为基础，收购和经营风险较低。其缺点是：东道国有可能会担心外商购并当地企业不利于民族工业的发展，从而受到东道国政府及社会的限制；较难缩小文化差距，可能会产生管理上的冲突；由于不同国家的会计准则和财务报表制度不同，导致并购过程中的价值评估非常困难。

　　由于跨国联盟的公司是在特定领域进行合作，因此，双方具有相对独立性。其优势主要有：采用战略联盟的形式，有利于适应东道国政策和避开壁垒；有利于获取联盟者的专业技能，提高新技术和新产品的研发效率和产品质量；灵活的经营结构和组织结构可有效降低风险；还可借助联合的力量来协调和统一产品或工艺的技术标准，有利于巩固公司的竞争地位。其局限性在于：由于缺乏正式的契约和严格的约束条款，以及准确的、可度量的回报，只是一种松散的关系，其维持依靠的是双方的期望和信心，这样的关系增加了经营的不确定性；另外，相互学习和转让技能有可能导致自身竞争优势的降低。

　　并购结盟三原则

　　对于志在“走出去“的企业来说，如何选择需从企业的实际需要出发，具体可以考虑以下几个标准：

　　标准一：行业的相关性和全球化程度

　　当要进入的行业与公司的核心业务相关性越大，跨国并购成功的可能性就越大。反之则采用战略联盟更有可能成功。如果相关性高，接近公司的核心业务，由于熟悉行业情况，公司往往可以通过改善经营管理和扩大规模经济，使自身和被并购公司增值。相关研究也显示，并购对象的行业相关程度越低，并购的成功率也越低。而战略联盟由于合作伙伴具备该行业或领域的能力与经验，成功率相对较高，即使企业最终扩展不成功，也可以最小的损失退出，不至于元气大伤。

　　行业的全球化程度对方式的选择也至关重要。若企业所在的是本地化行业，如零售、保险、银行等行业，那么最有利的选择是通过收购占领国内市场；而对于处于区域性行业的企业，如航空等，战略联盟与并购都是可行的选择；而对于电子、计算机等全球性行业的企业来说，与其他地区的企业结成战略联盟以提高技术和打入新市场，同时分担固定成本，是较有利的选择。

　　标准二：市场在地理上的相关性或重叠程度

　　在尝试进入位于新的地理区域市场时，跨国公司需要合作伙伴的帮助，以尽快熟悉经营环境，建立业务关系。在这种情况下，选择地理市场与自身重叠程度较低的当地企业结为战略联盟较为合适。而要加强在现有地理市场上核心业务的地位，则应选择并购的方式。研究表明，与具备不同地理实力的伙伴结成战略联盟，成功率远高于跨国并购；而当双方的地理市场重叠时，结果恰恰相反。

　　从汽车市场上我们可以看到这种典型的“远交近攻”做法。目前汽车业的并购多集中在地理市场重叠的欧美汽车公司之间，如宝马兼并劳斯莱斯，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒合并等。而欧美公司与亚洲地区的公司之间的并购案却并不多见，相反，倒是战略联盟更为普遍一些。如英国路宝汽车公司于1990年与日本本田汽车公司结盟，于1992年推出了共同生产的新车。路宝为本田提供欧洲的通道，并让本田在英国投资设厂，本田则为路宝提供资金，并把本田的管理引入到路宝，双方都从联盟中获得了巨大的利润。

　　标准三：公司自身的实力与文化

　　选择跨国并购还是战略联盟，公司自身的规模有着直接的影响。如果公司实力不足以承担跨国并购所需的大量资金和风险，利用自身在技术或市场上的专长与其他公司结成战略联盟是一个较为明智的做法。

　　不同的公司有着不同的管理风格和企业文化，影响着公司的技术转让和吸收能力，而技术转让能力和技术吸收能力在很大程度上决定着联盟与并购的选择。善于吸收技术的日本公司擅长于通过跨国战略联盟进行学习，然而它们技术转让的能力很差，没有能力对收购的公司进行管理，因而更适合选择战略联盟的方式。而有些公司转让技术的能力很强但不能接受技术，它们拥有强大的技术及文化，可以成为优秀的收购者，但由于缺少灵活性，在组成战略联盟时往往会有困难。

　　选择跨国并购还是战略联盟要注意将跨国并购或联盟视为公司战略的一部分。因此公司从一开始，特别是在建立战略联盟时，就要明确自己在其中的作用和利益，并将其纳入到公司战略的整体思路中去。这样，无论最终选择的是跨国并购还是跨国战略联盟，都会有利于公司的长期发展。

　　《市场报》 (2004年07月13日 第二十一版)