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与迈克尔·波特对话(组图)

http://finance.sina.com.cn 2004年07月06日 14:49 21世纪经济报道
竞争战略能解决多少问题?

  本报记者 段晓燕 整理报道

  主持:中央电视台《对话》栏目主持陈伟鸿

  对话嘉宾:哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔·波特

  泛太平洋管理研究中心刘持金

  中欧国际工商学院EMBA主任梁能

  红塔集团总裁姚艳庆

  麦肯特中国区首代孙路弘

  问计 产业竞争战略的成功“保险绳”

  孙路弘:在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了,只有一个部落留下来了,您对此做了研究,发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法,而这个部落却有所不同,他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头,根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。中国的彩电业现在也是面临完全的竞争,假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策,您如何帮助他们焚烧鹿骨,找到正确的战略方法?

  迈克尔·波特:我要说的是,对于任何一个产业的竞争策略,都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究,但是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说,强大与否不在于公司的规模的大小,资产的巨大与否,而在于公司的盈利能力,这一点是很多中国企业所面临的危机,在我的竞争战略学说中,提到的如聚焦原理,公司是否专注于具有自己核心价值的业务,这很重要。但最重要的是要找到一个独有的的商业模式,使你的公司和别的同行业的公司有所不同,这种模式不一定是产品,更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面,对于不是排在产业前三名的公司来说,可以考虑在服务方面的改进,又如在市场的细分化和技术创新方面,或者现金流方面寻求突破,并使之成为一个重要的盈利模式。

  孙路弘:您刚才从基本原理上提供了思路。提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后,但当公司真的这么做的时候,比如通过提高服务,当一旦服务赢得市场的时候,竞争对手将很快跟进,那该怎么办?

  迈克尔·波特:做战略决策的一个最重要的问题就是,从不要总是重复做同样的事情,对于一个不是处于行业领导地位的企业来说,如果你总是做同样的事情,那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化,要找到不同的盈利模式。

  孙路弘:但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了,竞争对手快速克隆我们,那怎么办?

  迈克尔·波特:我可能不能给出非常具体的答案,因为这有赖于产业和市场的具体情况。但基本的原理是,一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式,很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式,但是他们都学不到,因为戴尔的盈利模式看起来简单,其实是一套非常复杂且细致的价值模式。

  点睛 中国企业人均赢利能力不够

  何经华:你在演讲时对此提到价值模式,其实这个道理就相当于怎样做好一件事情,毕竟创新不是每天都能发生的,这样做好一件事情就更重要的。你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。另外您还特别强调管理,强调信息化,那么,对于现在的中国企业家来说,在基础管理和信息化方面,您给中国企业的建议是什么?

  迈克尔·波特:我想大概说几点吧。首先,中国企业很注重产品何产量,但是在人均赢利能力方面还是很不够;其次,价格竞争问题。中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争,这在市场的初期是比较正常的,西方的产业发展历史也经历过这样的阶段,但是,其他的一些方面,比如服务,技术等方面还需要加强。

  难题 战略如何确保执行

  陈伟鸿:您觉得你的的竞争战略论能解决所有的问题吗?

  迈克尔·波特:成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。这是最早的,后来我又一直进行不断的研究,并相继出版了其他的几本书作为补充,形成一个竞争战略系列理论。

  陈伟鸿:对于处于行业中不同位置的企业,比如一个排在第1、2位,一个排在5、6位的企业,如果您都要给他们做战略咨询,最主要的区别体现在什么方面?

  迈克尔·波特:我想对于排名前列的企业来说,规模效益是其最主要的优势,这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发,因为新技术的研发需要很大的投入,对于行业中不是数一数二的公司来说,会有财务上的困难,而这恰恰是大公司的优势,而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。对于排名不是很前的公司来说,可能更适合在服务方面进行改进,而且,对于小公司来说,在服务上进行改进也更容易些。不管怎样,基本的原理都是要找出不同的方法,不要做同样的事情,如果老是做同样的事情,就容易造成价格竞争,如果进行价格战的话,可能谁也得不到好处。当然,这也不能说对所有的公司都适用的。

  陈伟鸿:那么,如果一个企业处于不同的发展阶段,比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期,这两个阶段的战略又会有怎样的不同性?

  迈克尔·波特:不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明,当整个产业处于上升阶段,这个时候企业获取利润,做大做强要简单得多,这个时候,企业更需要明白,成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速?所以我的看法是,不要只看绝对的数字,而要和竞争对手比比看,才能明白究竟为什么会成功。

  陈伟鸿:在您的很多案例研究中,哪个公司的战略给你留下的印象最深。

  迈克尔·波特:案例有几百个了。我想戴尔电脑的案例比较典型一些。戴尔一开始想到直销是很偶然的,只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑,聪明的戴尔开始想到了直销,后来互联网发展了,戴尔发现这简直是直销的最佳方式,于是很快就利用了这种方式,据我所知,戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔的成功就在于他知道他能做什么,并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。

  陈伟鸿:制定战略是一个方面,但实际上,战略的执行要难得多。能否谈谈战略的执行问题?您觉得在执行中,需要突破的难点在哪里?

  迈克尔·波特:会有几个方面的问题。比较普遍的现象是,在公司的最高层,战略是非常清晰的,但是战略在公司内部沟通不好,中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题,因为没有沟通就没有战略,没有沟通,战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。

  另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略,所以在执行的过程中,还是按自己的思路走———当然,也导致其下属也按照其思路走,这样,战略就会出现内部分裂,这对战略的执行显然是不利的。

  争鸣 五力竞争模型假定是否正确

  梁能:您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。但这些年来也有很多反对的意见。比如说,你的理论的一个前提是,未来是可以预测的,提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测,但反对观点认为,很多情况下,未来其实是不可预测的,所以这种观点认为,建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要;第二个基本假设是,战略是一种工具,这种工具可以实现企业目标的最大化,这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的,反对观点认为,战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。您怎么看这些反对观点。

  迈克尔·波特:我欢迎这些问题。我看过一些文章,他们引用我的“波特说……是不对的”之类的(笑)。但我想说的是,企业发展的内外环境是非常复杂的,变化是无所不在的,做战略决策本身,就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的,但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。

  对于第二个问题,我接触过很多公司,很多在战略上成功的案例,一个共同的特点就是,他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的,当然,一致性是非常重要的,如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话,那么,那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。

  感悟 五力模型的遗漏?

  刘持金:这个问题还是关于“五力模型”的。“五力模型”非常好,但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题,哈佛的一个教授,您的一个同事提出了“六力模型”。比如说,对于汽车公司来说,银行贷款是非常重要的一个方面,但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。又如英特尔和微软,既相互竞争又需要相互合作,那这种竞合的力量又改如何界定?

  迈克尔·波特:我知道。我也和我的同事讨论过这方面的问题,我记得他的模型中重点提到了政府,他认为政府是竞争中非常重要的作用力,因为政府制定一些产业政策。但我们要看到,政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的,比如说,政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好,政府作用力弱的那些行业就一定不行?这其实还是有赖于市场的力量的,政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。

  刘持金:很多人在中国学习波特教授的竞争战略,有一种非常危险的倾向,比如,对于竞争的三要素,专业化,差异化,成本最低,很多企业都是只从表面去理解,这是非常危险的。我们可以看到,很多成功的企业,并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的,比如在IT产业,比如思科,是通过解决方案,从这个角度来讲,解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。

  提醒 多元化陷阱

  姚艳庆:企业在发展之中如何避免战略的同质化?在价格战行不通之后,企业只有靠走向多元化、国际化来致胜,但是我们认为,如果企业在强势发展过程中过早进入多元化,会是一个陷阱。但是企业要走多元化的话也有很多选择,如何制定其战略呢?

  迈克尔·波特:这个话题的确要小心,多元化一不小心的确会成为一个陷阱。我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么,这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制,如果不可以,那么,在新进的产业中又如何形成自己的价值模式?而且,新的产业中竞争的情况又是怎样的呢?我想我现在只能说这么多,因为这些还是有赖具体的情况而定的。
刘持金phototex 梁能本报资料

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