与迈克尔·波特对话(组图)

竞争战略能解决多少问题？

　　本报记者　段晓燕　整理报道

　　主持：中央电视台《对话》栏目主持陈伟鸿

　　对话嘉宾：哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔·波特

　　泛太平洋管理研究中心刘持金

　　中欧国际工商学院EMBA主任梁能

　　红塔集团总裁姚艳庆

　　麦肯特中国区首代孙路弘

　　问计　产业竞争战略的成功“保险绳”

　　孙路弘：在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法？

　　迈克尔·波特：我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，这很重要。但最重要的是要找到一个独有的的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。

　　孙路弘：您刚才从基本原理上提供了思路。提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办？

　　迈克尔·波特：做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。

　　孙路弘：但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办？

　　迈克尔·波特：我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。

　　点睛　中国企业人均赢利能力不够

　　何经华：你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么？

　　迈克尔·波特：我想大概说几点吧。首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。

　　难题　战略如何确保执行

　　陈伟鸿：您觉得你的的竞争战略论能解决所有的问题吗？

　　迈克尔·波特：成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。

　　陈伟鸿：对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面？

　　迈克尔·波特：我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。当然，这也不能说对所有的公司都适用的。

　　陈伟鸿：那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性？

　　迈克尔·波特：不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速？所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。

　　陈伟鸿：在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。

　　迈克尔·波特：案例有几百个了。我想戴尔电脑的案例比较典型一些。戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。

　　陈伟鸿：制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。能否谈谈战略的执行问题？您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里？

　　迈克尔·波特：会有几个方面的问题。比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。

　　另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走———当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。

　　争鸣　五力竞争模型假定是否正确

　　梁能：您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。但这些年来也有很多反对的意见。比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。您怎么看这些反对观点。

　　迈克尔·波特：我欢迎这些问题。我看过一些文章，他们引用我的“波特说……是不对的”之类的（笑）。但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。

　　对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。

　　感悟　五力模型的遗漏？

　　刘持金：这个问题还是关于“五力模型”的。“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题，哈佛的一个教授，您的一个同事提出了“六力模型”。比如说，对于汽车公司来说，银行贷款是非常重要的一个方面，但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。又如英特尔和微软，既相互竞争又需要相互合作，那这种竞合的力量又改如何界定？

　　迈克尔·波特：我知道。我也和我的同事讨论过这方面的问题，我记得他的模型中重点提到了政府，他认为政府是竞争中非常重要的作用力，因为政府制定一些产业政策。但我们要看到，政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的，比如说，政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好，政府作用力弱的那些行业就一定不行？这其实还是有赖于市场的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。

　　刘持金：很多人在中国学习波特教授的竞争战略，有一种非常危险的倾向，比如，对于竞争的三要素，专业化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是非常危险的。我们可以看到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的，比如在IT产业，比如思科，是通过解决方案，从这个角度来讲，解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。

　　提醒　多元化陷阱

　　姚艳庆：企业在发展之中如何避免战略的同质化？在价格战行不通之后，企业只有靠走向多元化、国际化来致胜，但是我们认为，如果企业在强势发展过程中过早进入多元化，会是一个陷阱。但是企业要走多元化的话也有很多选择，如何制定其战略呢？

　　迈克尔·波特：这个话题的确要小心，多元化一不小心的确会成为一个陷阱。我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么，这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制，如果不可以，那么，在新进的产业中又如何形成自己的价值模式？而且，新的产业中竞争的情况又是怎样的呢？我想我现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体的情况而定的。刘持金phototex 梁能本报资料