商业中国的精神地图

　　我们正处于一个怎样的时代？“基本上，商业就是我们的文化”，《财富》杂志的创始人亨利.鲁斯在1929年的一次公开演讲中说，“因为它就是我们时代的核心与特征。它控制我们的生活，艺术家、牧师、哲学家、医生都必须依赖它生存。” 韦尔奇在2004年6月的中国布道中，对他经历的GE岁月仍饱含着火一般的热情，“商业就是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，是每天我们都想打赢的一场游戏。”

　　然而这场游戏并不按常理出牌，尤其是在中国。现在的企业和企业家们恰好处在最大的思想庞杂和融汇时期，老的问题尚未解决，新的力量正在生长。这真是一个磨炼智慧、考验耐力、培养洞察力的世纪，对于成千上万的企业来说，生存的问题才刚刚解决，谈那些所谓的商业精神未免太早。

　　变革的道路注定曲折而多艰。让我们看看这个商业世界版图中的基本元素。文化层面，传统的商业文化被一次次互不信任的浪潮冲击殆尽，而国外的商业文化不能够完全解决中国的问题；制度层面，企业的基础管理(人事、财务、生产、销售)还远未成型；器物层面，领导者缺乏一件称手的变革兵器，无论是管理理论还是信息化工具，不是削足适履、就是尺码不对。

　　这是一个怎样的时代？认识清楚目前的时局和我们的任务，既是上一代人，也是这一代人和未来商业力量的追求和梦想。信息化、全球化、工业化、城市化，种种因素同时并存；传统经济、工业经济、体验经济、虚拟经济，各色要素次第展开。唯一确定的是，商业已成为生活本身，熔化为我们的内在精神。

　　一切还是过渡阶段，旅行的人上路了，影响他的是什么、感动他的是什么、他留下来的又是什么？不管是漂亮还是丑陋，生活和经营在其中的中国企业和企业家能否给世界一个清晰的面孔？

　　本刊记者 明叔亮 黄燕 郑重 甄荣军 张路

　　6月21日在杰克.韦尔奇来华的欢迎晚宴上，中国古典艺术“变脸”让韦尔奇开心不已，韦尔奇兴之所至，和中国企业家宁高宁还表演了一段扬琴。主办方期望韦尔奇的智慧能给中国企业带来借鉴，韦尔奇本人也曾认为对中国了解很多，但时过境迁，短短几天的对话中，中国多变的商业面孔已让这位“全球第一CEO”也感到诧异。

　　理解中国商业的变化，不仅仅隔着语言、文化和制度的差异，中国独特的商业语境和快速的转变已成为一个难解之迷。而同时，中国经济正在不断的放大并影响世界。西方商业语境的韦尔奇能否和中国企业家弹奏一支和谐的乐曲？

　　领会这个时代的旋律，莫过于探寻它的内在精神。复杂的商业世界的现象背后，暗藏的是一幅充满隐喻的精神地图。

　　传统：穿过时空的隔阂

　　韦尔奇、波特、德鲁克的名字一个个挂在嘴边，但是陶朱、曾国藩、胡雪岩的基因却渗入到血液里；《基业常青》、《管理实践》怎么学都觉得不顺畅，《孙子兵法》、《三国演义》却是无师自通；上午还跟朋友在高尔夫球场上潇洒挥杆，下了球场却又直冲茶馆……中国新新企业家们表面上看很国际，但骨子里却很中国

　　商业的终极一定与人文有关。中国人的生意只有中国人最懂，谁想在中国生意场上长久立足，不通晓中国的传统肯定不行。中国的新生代企业家们学韦尔奇、学德鲁克、学盛田昭夫、学松下幸之助都没错，但是这些人的生意经验在国人看来总觉得有些距离而显得不是那么亲切。

　　长江商学院的主办人认为，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。“论语中有算盘、算盘中有论语”，明治维新时的日本人在发现、吸收西方商业精神的同时，也不忘中国人文传统对于商业经营的益处。

　　向胡雪岩学什么

　　红顶商人胡雪岩的故事风靡一时。一个落魄钱庄伙计最后竟能跃身为晚清最大官商，这样的传奇经历在今天的企业家看来丝毫都不陌生，而且让很多人都觉得颇为眼熟。

　　“仰融同胡雪岩有很多类似。”万科的王石认为：“高阳笔下的胡雪岩，在经营中有几个特征：利用官府资源的能力、同社会各层面斡旋的能力、资本运营的能力、经营中的民族主义情结。对这四点，仰融的表现可以说是青出于蓝而胜于蓝。在当今的中国，如何迅速聚集财富，从体制内寻求创业资源尤显关键。”

　　在古代社会中，能做到胡雪岩富可敌国级别的商人毕竟是少数。而多数的商人则散落在民间社会，晋商、徽商这样规模存在的商人团体以及同仁堂等百年老店的商业传奇现在都成为学习研究的焦点。

　　站在今天的角度重新阅读中国古代的这些商业文本，在事过境迁之后，中国当代企业家仍旧能从这些前辈们身上学到许多的商业经验和教训。

　　李东生与曾国藩的共鸣

　　李东生自称是个一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折衷派。短短几年，李东生大开大合，出手颇具韦尔奇之风，收购施耐德、联姻汤姆逊、阿尔卡特，推出龙虎计划并把目标直接指向世界500强。但是，在另外一些方面，很多人都知道，李东生所最佩服的历史人物曾国藩却让他学到了更多做人、做企业的道理。

　　在李东生的办公室里，挂着一首曾国藩的诗，“左列钟铭右谤书，人生随处有乘除，低头一拜屠羊曰，万事浮云过太虚”。据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。在他的书桌上同时摆着波特的竞争策略和曾国藩家书选。

　　“要在中国做好企业，你必须学会调和，既要学习先进的管理方法，又要会在中国的环境中做事情，”李东生自陈心迹。多年以来，他一直小心翼翼地试图在曾国藩与杰克.韦尔奇、出井伸之间寻找平衡。他对于中国企业的成长环境的描述再精辟不过了，你必须学会适应环境，而不能总试图去改变环境，但在适应环境的同时，你又要不断学习新东西。全球化战略是与曾国藩过于刻薄的自省精神并行不悖的。

　　另有一个事例可以充分证明曾国藩对李东生影响之深。在国际化的路上，TCL选择越南作为自己的第一个战场。但是连续的亏损让李东生心里也没底。他去问越南的主管的意见，那个主管说：气可鼓不可泄。越南如果都不能成功，在别的地方怎么能成功？李东生觉得他精神可嘉、勇气可嘉，下定决心坚持。在进入越南市场18个月后TCL开始盈利。得知盈利消息的那一夜李东生非常兴奋，当夜他写了篇短文，名字即叫“屡败屡战”。

　　家族企业的出路

　　中国传统商业社会具有浓厚的家族企业情结，到如今依然比比皆是。重庆力帆、温州正泰等一大批的家族企业经历了接近20年的发展之后迅速崛起。

　　正是中国传统的宗族制度和文化延伸出了家族色彩，这种社会学和管理学上的联系，使得家族制企业在很多方面拥有很多优势，整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性；家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快。家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

　　但是，这些家族企业也有很多的不利，特别是在企业的持续发展方面，家族企业要做大，需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是必由之路。而家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

　　在这方面，李嘉诚的做法可堪表率。他的家族市值一度占香港岛的1/4。在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。李嘉诚给家族企业赋予了另一种神话，人们不用强迫即释服，不用劝说即跟从。

　　向大师学习：似与不似之间

　　从没有一个时代的中国企业如此集体性的热衷于学习，他们从读MBA、请咨询公司，到与大师面对面，中国企业在学习的道路上越走越远，但海外巨匠的指点和中国商业的现实之间似乎总有一段跳不过的落差，在“像与不像”之间，中国企业在试图完成从移植到再造的艰难过程

　　这个世纪对中国的企业家们来说是又一个“向西方学习”的时代，不再是抱憾而终的“师夷长技以制夷”，而是汲取海外商业文化，试图重建起中国市场上的新商业规则。在经历了近一个世纪的断裂期之后，中国古老的商业制度和文化几乎被破坏殆尽，仅仅20多年的历史对于中国商业以及现代企业制度来说实在过于短暂，而这个市场却在以令人吃惊的速度持续增长。巨大的反差之下，中国的企业和企业家们亟需获得一种真实的商业精神来填充自己，而此时，来自西方世界的经典理论很自然地成为了他们耳中的最强音。

　　“全球第一CEO”杰克.韦尔奇、战略之父迈克尔.波特、管理大师德鲁克……这些过去曾经陌生的名字如今在中国商界耳熟能详。柳传志在联想内部公开推崇《基业常青》：“人人都该读一读这本书”；而《谁动了你的奶酪》之类半商业半励志的小册子在很长一段时间里成了企业发放给员工的“标准配置”。

　　和所谓以儒家思想治理企业的“东方管理派”不同，海外大师们的观点由于有了IBM、通用、微软等等企业巨头的例证而说服力十足，2004年夏天，当迈克尔.波特和杰克.韦尔奇先后来到中国时，中国企业家们不惜一掷千金求得一次和大师对话的机会。

　　寻找中国CEO

　　和“全球第一CEO”面对面的代价是高达4800元人民币的入场券，聆听韦尔奇的两场对话以及共进晚餐则需要花费3万元，而此次韦尔奇来华的出场费据说竟以百万美元计——这个携妻子儿女来华的69岁美国老人在此前被中国企业界视为一个神话，他并不是一个学院派，而是实干出身的领导者。在今天的中国，渴望得到韦尔奇指点的同样是一些商业的实践者，他们的问题往往具体到某一个事件。

　　“如何才能成为第二个杰克？”华润(集团)有限公司总经理宁高宁的问题代表了许多人的想法，尽管他们自己也明白这几乎是一项不可能的任务。韦尔奇对此的回答是：“我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。”韦尔奇称自己“允许他们犯一些错误，但是错误不能太多。很显然，你不可能为所有的业务部门做一个最佳的决定，你需要找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展壮大。”看来，韦尔奇并不需要为产权、制度之类的烦恼而费心，而这几乎是大部分中国企业家必须面对的问题。

　　问题接踵而来，“什么是你眼中的人才？”在位20年的韦尔奇选择自己的接班人花了6年时间，从80个候选人中选中了现任CEO伊梅尔特—“如果你呆在这个职位上不再有新的思想和新的血液出现，这是一个CEO或创始人最糟糕的情况。该结束的时候就要结束，让新的人上来做事，放手让他们做”—尽管韦尔奇将这归功于长期的考察和严格的筛选，但这些对中国企业家来说还有点困难，“中国的很多企业家服从上司，但是没有调动别人的积极性。”收购了汤姆逊的李东生追问韦尔奇，如何才能在美国市场扭亏为盈？15年前将GE电视部门卖给汤姆逊的韦尔奇干脆的回答：“当时我赚不了钱因此把企业卖掉，所以我没有任何的方法让这个业务再赚钱。”

　　在台上授道的韦尔奇或许并没有意识到，台下神情专注的听众们是听过他演讲的最特殊的人群。上市公司的老总们希望学到韦尔奇商业世界里的技巧，同时他们还必须植根于中国的商业土壤中，分清楚海外来风中哪些是现实，哪些对他们来说则是虚幻，TCL总裁李东生笑言自己是“一边读曾国藩一边学韦尔奇”，而更多的中国企业家至今仍在寻找平衡之道。

　　重读中国竞争力

　　中国的商业制度也许满是漏洞，中国的商业文化可能尚待建立，但中国的巨大市场却已经等不及循序渐进式的改变，“中国需要时间学习，而这时间不会很长。”战略之父迈克尔.波特将国家战略、产业战略和企业战略三者摆在一起展示给观众，而他所看重的首先是中国的国家竞争力。

　　站在讲台上的迈克尔.波特比他54岁的实际年龄显得年轻很多，他用略快的语速和丰富的肢体语言告诉台下的中国听众，他此行的目的是帮助他们寻找竞争的真相，并制定成功的战略，不仅仅是对某个企业，也是对这个正在上升中的古老国家。波特惯于挥出有力的手势，他从讲台一端走到另一端，面对全场观众挥洒自如。中国媒体对他的追捧有些出乎他的意料，哈佛商学院的镇校之宝不得不三次在讲演中请那些聚集在他面前的摄影记者离开，“正在拍照的先生们，你们的闪光灯妨碍了我的思考，也妨碍了其他人。”不过这个插曲并没有影响到波特讲演的力量，尽管演讲内容大多来自他已发表的著作，但这些不再新鲜的观点从大师本人口中说出，还是令台下的中国观众再一次感到了振奋。

　　“国家竞争力仅仅来自于生产力，而不是市场规模、货币贬值或是其他任何指标。国家之间的竞争就在于如何为商业创造出一个最能促进生产力发展的环境。”在波特看来，中国的国家竞争力存在着误读，“中国的成功被人为扩大了，人们通过市场规模而不是投资收益率来判断，中国在世界经济中的地位继续提高，但国际市场一体化程度与其他发展中国家相比并不突出。在竞争机制、资本市场、基础设施和人力资源等方面，中国仍然落后于很多亚洲国家。”在演讲中，波特明确的认为中国已经成为全球最大的外资接受国，在2002年里有520亿美元投向中国，但令人遗憾的是，在联合国贸易与发展会议对投资接受地的品质评价中，中国仅名列第40位，许多投资者的收益都很低或者处于亏损状态。有人担心中国会沦为单纯的制造基地，对此波特的回答是：“中国必须向外资学习，而合资是一条很好的道路。中国面临的最大挑战是建立一个属于它自己的持久价值链并不断向上提升，这也正是韩国和日本20年前遇到的问题。”

　　“竞争的意义不在于做到最好，而在于让你的企业与众不同。”波特口中的竞争力真相其实并非石破天惊，而令观众们深有同感的是，“毁灭了企业战略的往往是管理者”自己，这不仅对企业，对一个国家来说同样成立。

　　全球化催熟本土智慧

　　中国企业家可能还没有意识到自己正在成为世界的主角。中国企业扇动一下翅膀，大洋彼岸的美国总统和平民百姓都有感应

　　布什正在为5个月后的大选忙得焦头烂额，他执政期间居高不下的失业率是受对手攻击最多的软肋，美国舆论将失业的持续增长归结为中国人抢了他们的饭碗，低廉的劳动力和成本使得中国商品在美国市场势如破竹，去年中国对美贸易顺差达创纪录的1240亿美元。

　　“去中国开厂”的势头仍在继续，美国的汽车零部件制造商们奔走相告，“赶紧用轮船把你们的工厂运到中国”，他们的竞争伙伴在遥远的东方已经把价格拉到了美国厂商的生命线之下，而那些美国普通家庭会因为他们的老板选择到中国开厂而失去工作机会，中国在他们的眼里并不美妙。

　　中国企业在全球贸易中占据如此重要的地位，但在商业智慧方面却被那些成熟的国外企业牵着鼻子，陷进一个又一个漩涡，反倾销调查、跨国公司垄断、知识产权诉讼、海外融资寒流、完全市场经济地位讨论……。

　　然而，一旦我们拥有成熟的商业智慧，我们的企业将会爆发出无法预言的能量。

　　反倾销：合作的智慧

　　就在美国商务部长埃文斯访问中国前夕，美国商务部连续对从中国进口的木制卧室家具、熨衣板、零售购物袋裁定构成倾销，税率最高达到198.08%。显然这是一个策略，美国政府将反倾销作为最有力的武器，狙击中国贸易。

　　反倾销已经成为中国企业进军海外最大的障碍，自1979年受到第一起反倾销调查以来，反倾销案例从每年几起、十几起，发展到近几年每年40多起，2002年到2003年，涉及中国企业的反倾销案件共96起，涉案价值接近3500亿美元。

　　目前中国公司应诉的多数反倾销案件都以失败告终，一部分原因在于中国没有被看作完全市场经济国家，对成本的评估以印度等替代国的成本为基础，而这些替代国的成本一般都比中国高。

　　但这只是增加了中国企业辩护的难度，并不意味不能获得反倾销诉讼的胜利。去年中国苹果汁协会在美打赢反倾销官司就是借助联合的力量。在获悉美国即将诉讼中国苹果汁倾销时，中国企业在美方正式申请前联合提价，每吨涨了100美元，这个关键性价格为诉讼胜利奠定了基础，同时中方联合重金聘请的律师争取到土耳其为参照第三国，成本价格和中国相差不多，最终胜诉。

　　中国企业发展二十多年，培养的都是竞争的精神，缺乏合作智慧。他们往往只在损害消费者利益方面合作，比如八大彩电商联合限价。然而全球化的压力给合作带来了新的理由，因为那些诉讼失败的企业往往将陷入囚徒困境。在反倾销诉讼中，企业联盟越大获得成功几率越高，而在规则不透明的情况下，企业将会考虑：如果只有他自己应诉，付出了高昂的律师费，却和不应诉的企业一样承受失败的后果，为了自己的利益，他会选择放弃。

　　垄断：法律的智慧

　　前不久，工商总局披露调研报告《在华跨国公司限制竞争行为表现及对策》，指责跨国公司在中国的垄断行为愈演愈烈，随即，商务部在另一份调研报告中指出跨国公司正在借专利悄悄“包抄”中国的对手们，他们通常的策略是先垄断专利技术，后垄断标准，从而占领市场。

　　然而在中国企业中，法务部门经常被当作可有可无的点缀，长期的桌面下运作，使得中国企业家们认为法律解决不了问题，更不可能带来利益。

　　其实不然，在全球化的商业社会里，公司之间的诉讼、反诉、和解、交叉许可已经成为商业游戏中越来越重要的组成部分。各种以垄断、侵权、不正当竞争为名义的诉讼也越来越常见。诉讼可以树立壁垒，可以打破垄断，可以牵制对手，可以炒作股价，法庭成为市场外的第二个战场，市场上得不到的东西可以通过诉讼达到。

　　然而这一切对于起步时间不长的中国企业还显得稀奇和陌生。

　　海外融资：透明的智慧

　　中国企业海外IPO的寒流还没有结束，中国人寿海外上市两个月后，便爆出上市前审计署披露其国有母公司涉嫌会计违规行为的消息，随即中国人寿高扬的股价应声而落。美国人要求中国人寿为他的隐瞒买单。

　　其实中国企业自1993年首次海外IPO开始经历了三起三落。从改制国企到红筹股到高科技企业，每次受追捧因为国际环境影响而不同，但每次遭遇寒流都与企业本身制度有关。

　　全球化背景下，企业透明被赋予了更多的意义。朗讯解雇其中国区包括总裁、首席运营官在内的4名高级管理人员，因为朗讯中国涉嫌违反美国《反海外腐败法》(FCPA)向中国政府和相关企业行贿。这给了中国电信运营商沉重的压力，因为一旦行贿细节被法院披露，中国这些美国上市的电信运营商将难逃FCPA的制裁，股价也会受到重大挫折。

　　当我们自豪的说“现在咱花的是美国人的钱了”的时候，我们是否洗干净了自身？

　　战略思维的高度

　　稚嫩的中国企业在全球化中每次受到刺激都会记住一些规则，但单凭这种条件反射式学习，中国企业还难以快速长大。他们需要主动将这些规则综合，参考国内国际政治经济形势，利用行业、媒体、尤其是政府的资源，形成战略思维。

　　比如在反倾销战中，有些国家就选择在立案前到美国请一些游说律师，这些人大多是退休的参议员，他们往往有能量使得商务部无法立案，这比诉讼成本低很多。中国企业在准备应诉的过程中可以用政府的名义邀请游说律师；可以通过外国媒体向国外大众宣扬所谓中国倾销对民众有益无害；可以把案件作为两国经济交易中的筹码借助政府讨价还价，任何单个的尝试都不难，如何在时机、程度上恰到好处，达到战略层面上的大气、和谐，这是中国企业家需要达到的战略思维高度，也是他们成熟的标志。

　　在全球化的语境里，中国企业虽然不断在为稚嫩付出学费，然而这个让企业长大的历史契机却不能一再错过。

　　信息化的中国前景

　　这是一场完全不同以往、充满悖论的竞赛。十多年前信息技术的革命风暴刚刚刮起之时，曾经被视为是赶超世界先进的绝佳机会，但现在看来我们是乐观有余、忧患不足

　　中国企业的问题总是接踵而来。

　　2003年兴起一场触及整个未来商业命运的大论战—“IT不再重要了吗”？《哈佛商业评论》的一篇长文认为，与铁路、电力和其他基础设施一样，信息技术已经变得如此普及，对公司来说它不可或缺，但它已不能提供战略性竞争优势。

　　论战并不重要，但影射的却是另一个背景：在欧美的企业里，信息技术已经成为你有我有的共同的基础设施，以致试图通过应用信息技术获得竞争优势已经非常困难。

　　然而对中国企业来说，这场论战则显得苦涩。对于欧美等跨国公司来说，信息化是建立在早已完成的工业化基础之上的，而对于更多的中国本土企业而言，信息化、工业化是要去同步完成，对手已经走上了楼梯，我们却在楼梯之下共享同一个语境。

　　信息化之难

　　“不上ERP等死，上ERP找死”，这可以看作是我国很多企业在信息化过程中面临的一大困境。

　　一位专家指出，中国企业信息化与国外相比，关键不在技术，也不在资金，而在于企业的管理基础，在于企业的管理水平能否达到信息化的要求，因为信息化所采用的软件和硬件都是可以买到的，而管理基础却是“非卖品”。

　　但现实很残酷。“重要的不是你有没有信息化，而是你的对手信息化了没有”，这个关于企业信息化生存的法则时刻在提醒中国的企业要正视在全球化时代与国外企业信息化方面的巨大差距。

　　融合的能量释放何处？

　　“融合”已成为透视未来商业版图的关键词。在网络新贵们兴奋地迎来互联网的复苏之时，中国的老牌电子企业却在陷入新的一轮震荡与调整。联想一个月之前刚刚进行了战略性调整，方正则在PC国内市场老二的位置上面临戴尔的挑战。

　　而海信、夏新等另一批企业已经在融合的道路上开始了新的征程。在2004年里，引起业界轩然大波的一件事情就是原方正副总裁周险峰“集体叛逃”到了海信。周险峰对自己的跳槽行为给出了一个宏大的理由：“我要创造一个真正的3C公司”。

　　没有人怀疑3C是未来的方向，但又没有人能够说得清楚。3C不是那么容易炼成的本领。一个普遍而又深刻的质疑是：3C需要全产业链的配合，它能否演变成一个个体公司的战略布局？

　　在产业融合已成为不可避免的大趋势之下，这样的困惑仍将伴随着每个企业，对未来商业形态的讨论更是一个无休无止的话题。

　　纵观整个商业世界，旧秩序不断被颠覆而新规则尚未确立，创新精神到处涌现而传统的势力却如影相随。这是一场不同以往的竞赛，只有理解了这场游戏的本质，我们才能看清那商业世界中复杂的面孔。我们需要一个理想的商业环境、一个改造环境的商业理想，而新商业和新技术的浪潮已使得财富的流转和创造出现了新的曙光。

　　也许百年后的人们看待我们今天的商业行为，就像我们现在看待晋商或者徽商一样原始而充满可笑之处。但是未来社会的人们仍然会以一种方式经营和生活，我们能够留给后世的也不过如此—浮华褪去之后，沙滩上闪烁的只是那些若隐若现的商业精神抑或是商业智慧，这是我们去往未来的唯一通路。

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