海尔核心竞争力就是抢客户(图)

图片说明：张瑞敏：海尔的核心竞争力是获取用户的能力

　　在近期评选出的2004年第18届电子信息百强企业中，海尔蝉联第一名；而此前，海尔已入选世界最具影响力的100个品牌，名列第95位，是惟一入选的中国品牌。

　　6月23日，在青岛市海尔路一号海尔集团总部，海尔集团首席执行官张瑞敏就此接受了记者的采访，他在企业核心竞争力等经营管理方面的很多看法具有普遍效用。品牌观念篇国内品牌认识存在三个误区

　　记：您认为中国的自有品牌在世界范围内的现状和未来是怎样的？

　　张：现在我们面对国内外市场和国内外竞争对手两个一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争中。但有些企业却存在三个想当然的认识。

　　一是我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到。像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。

　　二是中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌,其本质就是企业的竞争力。

　　我认为中国企业不论是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力，这体现的是企业里人的竞争力，也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。

　　三是，有人讲既然加入WTO了，就不要再讲民族品牌了，事实上是比我们加入WTO早得多的国家仍在大力扶持本国的民族工业。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。“大”和“强”企业足够大就能强

　　记：中国企业应该如何对待企业做大和做强的关系？

　　张：中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。能大规模地卖出产品就是竞争力。比如说，我要向全球用户卖1000万台冰箱，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。经营实战篇最难的决策正确决策后的后续决策

　　记：您如何看待企业的进步和企业的决策？

　　张：企业最难做的决策是正确决策之后的后续决策。决策是一个系统，是连续性的。就像两个拳击手，你一拳把对方打倒可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上马后就没了后劲。因为没有看到市场是连续的。比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。

　　决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。核心竞争力获取用户资源的能力

　　记：大家都在谈企业的核心竞争力，您怎么看？

　　张：海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？

　　国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。

　　记：有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？

　　张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。我觉得，所有的专利都是为了更好地满足用户需求。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。人才竞争力转化市场与个人利益挂钩

　　记：海尔怎样把人的竞争力转化为产品竞争力？

　　张：比如说现在我们把设计人员叫做“型号经理”，他对自己开发的产品负责到底，收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。

　　记：海尔最令国内外关注的莫过于流程再造，现在的情况怎么样？

　　张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造到现在将近6年了，虽然离目标差距还非常大，但从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。比如说，我们现在已实现流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。造富运动首先做到相对公平

　　记：有些企业改制造就了不少亿万富翁，如果海尔出现这种情况，您怎样看待？

　　张：只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为怎么都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我不认为是什么坏事。我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因为如果基础工作量化不清楚，职工就有质疑。（据中国电子报王建中图据Photocome）