神码走出手机噩梦弱 郭为自省企业内伤(图)

　　

神州数码控股有限公司总裁兼CEO郭为(资料图片)

　　作者：董军

　　郭为是坐着牌号861的奔驰车赶到财报发布会现场的，这个数字恰好与神州数码股票代码(861)重合。

　　2003财年业绩的发布，确实让郭为找回了面子。神码全年实现赢利3400万港元，比 此前分析师预计的2000万港元高出不少。神码经过第二、三、四季度的持续努力，终于在数字上挽回了第一季的手机损失。也正是在2003财年遇到一系列问题之后，使得郭为在企业发展思路上更加清醒。依然存在多元化风险

　　2003财年对于神码是一场非常严峻的考验。在连续八个季度财报实现两位数的增长之后，2003财年第一季度，突然曝出1.49亿港元的巨亏。神码的噩梦从这个时候开始，随后神码不得不用一整年的时间来结束这个噩梦。

　　现在郭为可以很冷静地回头总结手机事件了，他为失误归纳出三点原因：“第一是时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想要做手机，我们就停下来了。等到2002年再做，当时没有再做深刻调研。第二个就是SARS原因。其实在上一年我们月销售已经能达10万台，但SARS使我们的市场停滞，所以我想去年手机厂商都会有问题。第三就是新业务的撑控能力，我们对新业务风险控制不力。”

　　郭为认为这是业务多元化必然带来的一个风险：“一个新业务，必须要有一把手深入到里面去把握方向。我当时就是有点顾不过来，没有太多关注这块业务。”手机业务的巨亏不仅仅体现在1.49亿这个数字上，还给神码带来一系列的连锁反应：影响投资者信心，股价被严重低估；现金流短缺，影响新业务拓展；事后的问责制度，对管理层更是件痛苦的事情：“我们一直谈要过感情关、管理关、战略关这三关。管理的残酷就是我们要面对一些现实。问责制是不看历史、不看未来的，但这是企业长大时必然经历的一个过程。”

　　2003年神码的另一个打击就是东芝事件。“作为总代，东芝业务占我们分销业务的百分之十几。可能会有一些影响，但影响并不大。我们有能力把笔记本业务做得更好。”显然，东芝事件对神码的打击并不致命，只是面子上有点不太好看。

　　神码去年接盘长城PC，被认为是与联想的直面竞争。“这个合作具体进行了不到一年，效果还很难讲。”郭为表示。与长城合作尝试PC领域，现在还看不到结果。

　　“神码现在依然存在着多元化的风险，最主要是因为多元化造成领导人的注意力没办法集中，对很多业务失去撑控能力。”总结一系列失误，郭为认为随着神码多元化进程，风险还是依然存在，并且是没有办法完全避免的。IT服务没有退路

　　神码与联想这对兄弟先后提出转型IT服务，业务开始交叉，业界不禁感叹“兄弟相残”。但今年局面却有了转变。联想的战略显然是在回归到PC这个主线上去，而磕磕绊绊的神码却更加坚定了IT服务这条道路。

　　“第一，既然我们选定了这个战略方向，我们就必须往这个方向走，宣传也必须要跟上。第二，要做就一定要在市场上形成领先的优势。我们认识到IT服务市场的存在，就会继续坚定地往前走。但客观上讲我们走得有点急。我们原来预期很快就会产生很好的回报，但事实上没有得到预期。”郭为认为中国IT市场并没有他们预期的那样发生变化，而且也没有真正成熟起来。

　　在与联想拆分的时候，神码做出了自己的五年规划。但由于IT服务转型并不顺利，不得不对一些指标进行了调整。“总体目标上来看，当时设计得有些乐观，数字目标是无法实现了。其他几个方面的规划基本还能达到，比如市场地位、内部的电子化流程等。”

　　与联想的回归不同，神码没有退路，只能延着这条路走下去。“联想做国际化比在国内做多元化成功的可能性更大，而我们的分销业务很难国际化，没有再扩展的空间。”新的财年，神码改变了三级火箭的说法，把业务称为三个板块，并希望三个板块向三个子公司方向去发展，成为相对独立的业务。

　　“很多东西回过头来看，可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误，但转型这么大的事情，一定会付出很大的代价。”今年不会花大钱

　　“支撑神码未来转型的，我们必须提高七个方面的能力：企划能力、风险管理能力、人力管理能力、项目管理能力、财务能力、知识管理能力、营销能力。”在经历了2003财年的风风雨雨之后，郭为总结出转型必须的几个条件。

　　神码现在账上现金有5.2亿港元，但银行贷款却有十几亿。资金显然是神码快速发展的瓶颈。“这些钱是我们手头必须具备的，不能再少的，今年我们不会再有收购计划。”神码在香港股市价格一直低迷，价值被严重低估，融资是摆在神码面前的一个现实问题。

　　“我们分拆出来的公司与自己长大的公司不一样，过去我们只是一个部门，对资金的概念是比较薄弱的。其实可以有各种各样的资金来源，上市、长期企业债券、可转换债券、长期银行贷款，我们会考虑各种融资渠道。”

　　对于配股，郭为认为现在市场状况不太可能，而业内一直传言神码可能内地A股上市的事情，神码董事局主席李勤给出一个很不置可否的回答：“公司的具体运作都是为战略服务的。第一是要有自己的业务方向；第二要完成业务方向就需要资金的来源，还有业务能力、产品能力，自己能解决就自己解决，自己不能解决就找合作伙伴。在找合作伙伴过程中，可能是合作，可能是收购，可能是融资。这些都是运作中正常的现象，什么时候需要公开化，我们会按联交所的规定向各位非常透明的讲清楚。”

　　在经历了2003年的种种变故，郭为没有选择逃避问题，而是把每一个问题剖开分析总结，把教训带到下一步的工作中去。虽然市场并不如预期，转型中也犯下了很多错误，但这个财年交出最后的答卷的时候，神码选择继续走下去。“错误是可以犯的，但是不要犯重复的错误，不要犯致命的错误。”李勤相信这样一些错误使神码能够更加成熟起来。